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　　在市場經濟規律的支配下，本世紀以來，美國科技資源逐步流向企業，尤其是３０年代以來，美國企業研究開發機構蓬勃發展，科研經費和科研人員占全國７０％左右，成為科學技術的主體。企業研究開發是美國工業化和現代化最直接、最主要的技術支撐。美國許多大公司，如電報電話、ＩＢＭ、杜邦等公司的實驗室是世界上第一流的科研機構，他們擁有世界上第一流的科學家、工程師和實驗設備，其水平之高、規模之大，令世界矚目。如貝爾實驗室有２萬多人，其中博士１０００多，７人獲諾貝爾獎。ＩＢＭ實驗室也有諾貝爾獎獲得者江崎。這些大公司執本行業世界科技發展之牛耳，成為全世界科技和經濟發展的巨人和領頭羊。他們的成功與科技投入大有關系，也與他們對Ｒ＆Ｄ的科學管理密切相關。
　　面對世界范圍的Ｒ＆Ｄ挑戰，很多企業無論怎樣增加Ｒ＆Ｄ投資，也總是力不從心。他們在實踐中認識到，解決問題的方式不能簡單地靠對Ｒ＆Ｄ“更多”的投資，因為投資總是有限的，而更應靠有效地利用Ｒ＆Ｄ投資，使Ｒ＆Ｄ投資更具有戰略性和高效性。
　　　　　　美國歷經了三代Ｒ＆Ｄ管理階段
　　為了使Ｒ＆Ｄ更具戰略性和高效性，使Ｒ＆Ｄ投入發揮更大的效益，美國企業界進行了長期地、艱苦地探索，使Ｒ＆Ｄ管理從四五十年代的第一代管理和六七十年代的第二代管理向八九十年代的第三代Ｒ＆Ｄ管理轉變。
　　第一代Ｒ＆Ｄ管理，概括地說，就是Ｒ＆Ｄ活動處在一種離散、孤立的狀態，與企業其它活動和其它部門缺少聯系、溝通和理解，企業缺乏技術和Ｒ＆Ｄ管理戰略。表現在４個方面。
　　一是企業領導者沒把Ｒ＆Ｄ納入企業的議事日程。企業領導者和技術專家間很難以相互理解和皆為滿意的方式確定公司的技術戰略。因而，Ｒ＆Ｄ處于零星、分散和孤立的狀態，即“先開發技術，然后再考慮生產”，“讓總經理和部門經理操心業務，把技術留給技術專家”等等。這種狀況的出現，除了經營的重要性和壓力外，也與總經理們各自的背景有關。《財富》雜志１９８８年選出的５００家企業的總裁，３４％出身于推銷，２５％出身于財務，２４％出身于一般管理，有工程技術背景的不到２０％，其中多數人對公司未來的技術需求缺乏洞察力。這些人是經濟專家和管理專家，追求管理定量有序，使成本核算和控制體制延伸到企業的各個角落和每個崗位；而Ｒ＆Ｄ的不確定性和風險性，則使經理們面臨一個陌生的領域。Ｒ＆Ｄ像一個黑箱，投入的是資金，箱子內的活動是未知的，產出是不確定的，因而經理們的心情十分矛盾，難以下決心大力投資。
　　二是公司財務、計劃、銷售等部門的業務管理和Ｒ＆Ｄ管理互不相干、互相脫節，沒有內在聯系。財務和計劃部門要求Ｒ＆Ｄ項目服從苛刻的、以凈現值為依據的財務審查程序，試圖以回報率作為審查的依據，而估算ＲＲ＆項目的財務回報是困難的，重大創新尤其如此。結果，Ｒ＆Ｄ計劃常常被推向保守的、可預測的項目。
　　三是在Ｒ＆Ｄ計劃和項目的確定過程中，業務人員很少參與，Ｒ＆Ｄ管理中的經驗和直覺占支配地位，故結果多為近期和中期項目，缺乏長遠考慮。
　　四是多數是在企業負担得起的范圍內安排Ｒ＆Ｄ投資，并僅作為一般流水帳進行管理。
　　第一代Ｒ＆Ｄ管理缺乏戰略性、超前性和系統性，缺少協調和配合，因而，Ｒ＆Ｄ投資的效益較差，遠遠不適應企業發展的需要。
　　在激烈的市場競爭面前，企業需要有創見的、富有閱歷判斷經驗的Ｒ＆Ｄ管理者。競爭和實踐使企業家逐步認識到，高速度、高質量、高效益、連續不斷地創新，是獲取競爭主動權的銳利武器。因而，許多企業家開始樹立“技術是企業的生命”的觀念，逐步把Ｒ＆Ｄ納入企業的議事日程，于是產生了Ｒ＆Ｄ部分融于企業經營管理的第二代Ｒ＆Ｄ。
　　第二代Ｒ＆Ｄ管理使Ｒ＆Ｄ在一定程度上滲透到企業的某些特定范圍內，使Ｒ＆Ｄ受到較多人的關注、理解和支持，因而Ｒ＆Ｄ規劃和計劃，不再僅僅由研究人員完成，而是由市場、銷售、工程等部門聯合制訂，結果是投資強度增加，Ｒ＆Ｄ與生產的銜接比較緊密。第二代Ｒ＆Ｄ管理比第一代系統，與經營目標比較一致，因而和第一代Ｒ＆Ｄ相比，取得了較好的效益；但企業仍傾向于以分散的項目為基礎管理Ｒ＆Ｄ，而不是從企業經營目標出發，優選項目，并把所有項目視為一個整體進行管理。
　　隨著市場競爭的加劇和科學技術的飛速發展，科學技術成果應用于生產的周期越來越短。企業從事哪些Ｒ＆Ｄ，在何種資源水平和優先次序上支持Ｒ＆Ｄ，成為企業一項最復雜和最關鍵的決策。時代的進步和市場經濟的縱深發展使Ｒ＆Ｄ管理面臨的環境和條件發生了深刻的變化，Ｒ＆Ｄ是在一個更大、更復雜，且常常是多元經營、跨國經營和全球經營的企業中進行，面臨許多新的潛在競爭，Ｒ＆Ｄ決策和管理正確與否，在很大程度上決定了企業的命運。無數事實證明，Ｒ＆Ｄ戰略正確的企業可以得到豐厚的回報，而Ｒ＆Ｄ戰略錯誤，不僅浪費企業稀有的科技資源，還浪費了無可挽回的時間。
　　日本的崛起使美國人反思：“為什么日本在引入新產品和對市場變化的響應方面如此快速？他們靠的不是掌握或使用更先進的技術，因為美國幾乎在各個領域仍然處于世界同等或領先水平，他們靠的是管理。”正如索尼公司董事長盛田昭夫所言：技術管理將是世界上任何企業成功的關鍵所在；在索尼，每一個月召開一次所有高級官員和部門負責人參加的Ｒ＆Ｄ報告會。Ｒ＆Ｄ戰略管理使日本和西歐一些企業后來居上，美國的霸主地位受到挑戰。美國企業界深刻認識到，企業發展的關鍵，一是要有獨創的技術、產品和銷售；二是要盡早，并且高效率、高質量地建立組裝新產品的生產線。為此，必須進入第三代Ｒ＆Ｄ管理的新階段。
　　在這個新階段，企業必須以Ｒ＆Ｄ為核心和基礎，Ｒ＆Ｄ與生產、營銷一體化，Ｒ＆Ｄ與企業整體戰略有機結合，形成整體的Ｒ＆Ｄ戰略。這個戰略是在長期跟蹤國內外技術發展，以及深入分析的基礎上，在領導者、各部門和各地區有關人員廣泛參與下制定的。它符合科技和經濟發展規律，代表企業未來的發展方向；它代表了企業的統一意志，具有權威性，因而上下左右必須認真貫徹執行，并根據實際情況及時調整；這個戰略的核心是優先考慮Ｒ＆Ｄ發展，高薪聘請高級研究人才，盡可能為他們提供最好的研究設備和條件；這個戰略使整個公司采取全方位的整體觀念對待Ｒ＆Ｄ，在Ｒ＆Ｄ與領導者和其它部門之間建立一種良好的信任和協作關系；這個戰略以企業中長期發展為目標，既兼顧近期研究開發，又有縱深部署；這個戰略高度重視創造性人才，大力挖掘、吸收、培養和使用創造性人才；這個戰略使企業形成一整套創新體制、政策、文化和觀念，并推動整個國家創新體制、政策、文化和觀念的發展和完善。
　　８０年代以來，尤其是９０年代以來，美國許多企業進入第三代Ｒ＆Ｄ管理；加上克林頓上臺以后，對美國科技政策作了重要調整，加大了民用科技投資，加強了對工業技術的支持，制訂了“先進技術計劃”、“技術再投資計劃”、“新一代汽車計劃”、“制造技術推廣計劃”等，終于使美國企業的經濟競爭能力得以回升。
　　　　　　 美國企業歷經三代Ｒ＆Ｄ管理的經驗和教訓，對我國有重要的借鑒意義
　　目前，我國處在從計劃經濟向市場經濟轉變的過渡時期，代表我國經濟技術水平的國有大中型企業尚處在體制和機制轉換的陣痛階段，還沒有Ｒ＆Ｄ管理概念。１９９５年，全國２．３萬個大中型企業，６０．２％的企業還沒有建立研究開發機構，Ｒ＆Ｄ未正式開展，談不上Ｒ＆Ｄ管理。已建立的Ｒ＆Ｄ機構，不能正常開展Ｒ＆Ｄ活動的企業不少。只有少數企業有較正規的Ｒ＆Ｄ機構和活動，但其管理大多仍處在較低水平。從總體上看，我國處在第一代Ｒ＆Ｄ管理的起步階段，建立和健全企業Ｒ＆Ｄ機構是目前的主要任務。
　　在Ｒ＆Ｄ機構發展和管理上，我國存在的問題比較多：
　　　　１．因種種原因，企業領導者沒把Ｒ＆Ｄ納入企業議事日程
　　據中國企業家調查系統１９９６年對２６７４位企業法人代表調查，我國有工程技術背景的企業領導者達７０％以上，而他們的時間和精力第一投向營銷活動的占４７．７％，投向企業內部管理的占３４．１％，與政府有關部門協調關系的占１４．３％，投入產品開發的僅占３．８％。
　　　　２．沒形成共識，孤掌難鳴
　　目前我國多數企業經理（廠長）對科技的重要性有一定的認識，而副經理（副廠長）、黨委書記、工會主席及職能管理部門負責人的認識往往比經理（廠長）差，只有總工、副總工、Ｒ＆Ｄ機構科技意識較強，但比較孤立，在Ｒ＆Ｄ　問題上難以形成共識，協調配合很差，企業創新體制、政策、文化遠未形成。
　　　　３．Ｒ＆Ｄ投入少
　　１９９５年，我國２．３萬個大中型企業技術開發經費３６５．８億元人民幣，占當年產品銷售額１．１９％，比１９９２年下降２．１個百分點。福特汽車公司１９９５年Ｒ＆D經費７０億美元，占銷售額的５％，相當于我國全國大中型企業技術開發總投入的１．６１倍。
　　　　４．Ｒ＆Ｄ機構規模小、素質低、研究試驗條件差
　　１９９５年，全國大中型企業有技術開發人員１２３．４萬人，平均每個企業５３．７人。其中科學家和工程師１９．７人，科學家和工程師占技術開發人員的比例為３６．６％，比１９９２年下降５．５個百分點，企業研究開發機構起步晚、素質低、研究試驗條件差。
　　　　５．Ｒ＆Ｄ人員待遇低，人才外流嚴重
　　計劃經濟時期，我國抹殺創造性勞動與非創造性勞動、高技術勞動與低技術勞動、技術勞動與非技術勞動的差別，各類勞動一個樣，干多于少、干好干壞一個樣，嚴重挫傷人的積極性和創造性，改革以來，這種情況有所好轉，但沒有根本改變。在以工人代表為主體的職代會里，要通過提高Ｒ＆Ｄ　人員待遇的決定十分困難。國家又缺乏相應政策的指導、使傳統的分配制度與技術創新的矛盾尖銳地擺在我們面前。
　　　　　　為了縮短我國企業Ｒ＆Ｄ與發達國家的差距，當前必須采取的措施
　　　　１．把企業R＆Ｄ作為我國科技發展的戰略重點和實施科教興國戰略的突破口
　　發達國家７０％左右的科研人員和科研經費分布在企業決不是偶然的，是市場經濟的內在規律決定的，不以人的意志為轉移。
　　發達國家的實踐證明，企業Ｒ＆Ｄ是現代化最直接、最主要的技術支撐，是現代經濟增長的脊梁。沒有發達的企業Ｒ＆Ｄ，就沒有現代化。因而企業Ｒ＆Ｄ過去是、現在是、將來依然是發達國家科技發展的重點和主體。我國企業Ｒ＆Ｄ機構和活動十分薄弱，使我國經濟增長的質量差、消耗高，這是制約我國經濟發展的“瓶頸”，因而是我國現階段和今后科技發展的戰略重點。各級領導者，尤其是企業領導者要深刻認識和順應市場經濟的客觀規律，為我國工業化、現代化構筑現代化的技術支撐體系。
　　　　２．大力培養職業企業家
　　企業領導者有無戰略頭腦和長遠眼光，對Ｒ＆Ｄ的發展具有決定性影響，而企業領導者是否具有戰略頭腦和長遠眼光與企業領導者的產生機制密切相關，我國國有企業的領導者長期由上級任命，因此，他們最關注上級主管部門的評價。中國企業家調查系統１９９６年的調查表明，１９４９位國有企業法人代表中，最關注的比例為：上級主管部門，６７．３％；企業職工，２０．３％：企業所有者或老板，４．５％；社會，４．２％；國有資產管理部門，０．７％；其它，３．０％。企業領導者任命制形成企業領導者對上級主管部門的依附關系。他們變動頻繁，因而短期行為嚴重。這是企業Ｒ＆Ｄ發展和管理難以提上日程的主要原因。為了改變這種狀況，必須有計劃、有步驟地把企業領導者推向市場，由市場決定取舍和升遷。只有這樣，企業領導者才能把Ｒ＆Ｄ發展和管理納入議事日程。
　　　　３．對企業領導者開展Ｒ＆Ｄ管理培訓
　　在Ｒ＆Ｄ與生產、營銷職能一體化的今天Ｒ＆Ｄ及納創新是整個企業范圍內的一個活動過程，涉及企業方方面面，不僅僅屬于Ｒ＆Ｄ部門。這就要求企業領導者要有全局觀念，具有很強的組織協調能力，對Ｒ＆Ｄ進行戰略性、超前性和整體性管理。為了使企業領導樹立Ｒ＆Ｄ戰略管理觀念，掌握Ｒ＆Ｄ管理的原則、方法和技巧，應分期分批對企業領導者進行Ｒ＆Ｄ管理培訓，提高管理水平。
　　　　４．建立企業Ｒ＆Ｄ考核指標體系，定期進行評價，對Ｒ＆Ｄ成績優秀者給予政策優惠
　　為了推動我國企業Ｒ＆Ｄ機構和Ｒ＆Ｄ活動的發展，應建立對企業Ｒ＆Ｄ的考核指標體系，定期進行評價。對Ｒ＆Ｄ成績優秀的企業，在投入（科技計劃項目向其傾斜）、免稅、對外合作等方面優先考慮和安排，用政府導向激勵企業Ｒ＆Ｄ健康發展。
科技導報京48～50F31工業企業管理劉進先19981998　　The Third Generation R&D Management in US Enterprises and Its Inspiration武漢市科學學研究所　武漢　430010 作者：科技導報京48～50F31工業企業管理劉進先19981998

網載 2013-09-10 21:37:52

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