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　　2004 年，我代表 CNETChina 談收購蜂鳥網，當甲方。

　　2008 年，我拿了雷軍的天使投資創辦旅人網，當乙方。

　　2011 年，我把自己創辦的旅人網賣給騰訊，當丙方。

　　2014 年，在這次騰訊電商的大調整中，我在騰訊管理的旅游業務，被當作騰訊投資同程網的附屬條件賣給同程，當丁方。

　　簽完騰訊的離職協議，從 08 到 14，6 年的努力一筆勾銷。瞬間的感覺星沉海底，雨過河源。說不清是清爽還是悵然。

　　過去十年，甲乙丙丁，紛紛往事都搭載時光穿身而過，長在身上的體會，我想是兩個詞“愿景”和“決策”。

　　我們從一個職場新人開始在這個社會上游弋，先贏在能力和能量上。然后，輸在愿景和決策力上。

　　我們開始決策自己加入哪家公司，和哪個人結婚，接著決策在哪個價位買入哪支股票多大倉位。接著決策自己開始一個什么樣的事業，及，怎么告一段落。

　　最初大家的素質和能力都差不多，一次又一次決策后，大家的路徑、視野、資源、能量千差萬別。

　　蜂鳥的創業團隊，把蜂鳥網賣給 cnet 是個正確的決策。這段故事發展至今，長達 10 年，有空再講。

　　我決定創業，是個昏頭的決策。

　　雷軍投資我創業，是個清醒決策。

　　我把網站賣給騰訊是個思考后的決策。

　　騰訊決定在大兵團作戰年代，把所有小舢板都并入大艦隊中，是個戰略決策。

　　我決定不加入新艦隊，空手離開，也是個決策。

　　《挪威的森林》里，渡邊問永澤，為什么這么花心。永澤說：“自己有這種能力，身邊又總是機會，為什么不試試。”

　　我的創業決策就是如此輕率和機會主義。

　　用一天做出決策，然后一擲六年。

　　但為什么雷軍會支持我昏頭的決策?我沒問過他。雷軍可以講出比溫家寶總理更溫暖人心的言辭，我自己腦補一下就好了。

　　我自己更愿意相信的答案是，雷軍是一個擁有很高個人愿景的人，他是一只大鳥，需要很多羽翼。所以，以他的地位和財富，才愿意和很多我這樣的初級創業者落個交情。

　　而其他與他同身價的大佬，只需要同等能力的生意伙伴。因為愿景不同，雷軍和很多大佬在是否愿意照顧一個初級創業者這件事上，會做出完全不同的決策。

　　2011 年，騰訊為什么會買入我?我也沒有問過。

　　我個人愿意相信的答案是：2011 年以前的騰訊，是一個鼓勵變量發生的企業。也就是所謂的叢林法則。

　　競爭分常量競爭和變量競爭。

　　按照既定模式走，不斷獲取支撐性資源，不斷把體量做大，是常量變化。常量競爭就是比大小。比如武術神馬的其實是扯，真打架一定塊頭小的吃虧。

　　但如果另外塊頭小的用槍了，就是變量競爭。

　　比如，團購出現是商業模式的變量，但千團大戰，就是常量競爭了。

　　那個時候的騰訊，更喜歡買入有創造力的小團隊。喜歡在企業內部，保持醞釀變量的土壤。騰訊目前的很多大業務 QQ 秀、QQ 音樂、游戲、微信都不是自上而下規劃的結果。

　　2014 年，騰訊為什么把 2012 年才正式成立的 ECC 騰訊電商告一段落?

　　我在北京，在朋友圈照片上看到自己老板吳宵光消瘦的樣子，不能不悲從中來。吳宵光，騰訊元老，騰訊的第一個程序員。第一代 QQ 的代碼就是他寫的。一路走來， QQ 秀、QQ 會員、QZONE…都是他一手締造。正直、勤奮、大公無私、對用戶體驗無比追求極致。如果再有人說雷軍是 IT 勞模，我就會說，那是你不認識吳宵光。

　　只有他才能將 1000 多騰訊好手，從蜜罐子般的高毛利騰訊中帶出來，殺入低毛利，辛苦無比的電商地界。

　　聽說在 ECC 全體大會上，吳宵光聲音哽咽。我心戚戚。8000 弟兄，在質疑中保持團結，搏殺數年，未能帶領他們走到奶與蜜之地，人生最大痛苦莫過于此。

　　而騰訊面對吳宵光，面對數千兄弟，做出這樣的決策，需要怎樣斬釘截鐵的心力!

　　這就是決策。

　　冰冷、堅硬、無情。就像天道。老子說“天地不仁”。

　　這是常量競爭的年代，京東已經得勢，在大體量面前，微創新沒有意義。

　　在唯品會已經 100 億市值的今天，經此交易，騰訊過去的投資可以很快收回。從現金來說，是正確的決策。

　　但同時，這次決策，也會極大傷害騰訊內部創新創業的土壤。論勞苦功高，誰能超過吳宵光?在戰略決策不自主的情況下，面對新業務，誰還愿意扯旗而出，拉一幫兄弟走向未知?

　　沒有愿景支持的決策都是機會主義。

　　所以，判斷一個人，除了顯性的能力和能量，還應該關注他的愿景。他們的愿景指引他們的決策方向，那是他未來的道路。

　　而我呢，2014 年，我很清楚自己不是創業的料，但有成就他人之心。所以，希望可以為這個時代最優秀的人服務。并愿意為這個決策一擲十年。

創業邦 2014-07-05 04:59:51