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      在如何把控產品 — 產品管理全流程解析一文中，和大家分享了“我心目中一個產品項目標準的執行套路與方法”，但是依據個人的經驗發現：宏觀的套路與道理，路人皆知，區別能力與決定成敗的往往在于細節的“度”以及全局上的“節奏”。“從無到有建造一個產品”和“從有到優打磨一個產品”，雖然套路是一樣的，但是在宏觀執行節奏的把控上卻是完全不同的。如果單純的按上述方法去開發一個全新的方向或者產品，很可能出現以下問題：

1. 不是每個公司或者項目能夠非常好的進行需求采集與立項驗證。
2. 如果方向選擇有錯，要到后期才能發現，此時已為時晚矣。
3. 產品在團隊內部反復打磨，遲遲不能投放市場，甚至在錯誤的方向上越陷越深。
4. 產品沒有非常明確的生死線，如果推進受阻，團隊會陷入迷茫。

    其實在很多時候，大部分的小公司的以及一些小的項目都僅僅依靠創始人或者項目發起人的經驗與行業沉淀，甚至是直覺，來確定方向。那么在這種情況下，該用怎么樣的一個套路來保證項目的成功率，并及早的發現方向性的錯誤，盡早掉頭呢？我把自己的方法化畫了如下的一張流程圖，分享給大家：

如圖所示，一個產品從無到有主要經歷了：項目前期準備，項目規劃，市場校驗，產品發布，四個階段：

　　一，項目前期準備

中國人做事都強調天時，地利，人和，這三點體現在產品上就是，市場，資源，團隊。

      1. 市場：選定目標用戶，明確用戶的核心需求，以及核心需求與用戶的利益關聯。

     這個階段有個要點就是： 

     確定了目標用戶群后，一定要依據現有的資源情況，細化成具體的商務目標，不要出現類似中小企業，90后這樣概括性的詞，而應該是很具體的XXX公司，XXX酒吧里的顧客等。這樣做的目標主要是避免出現，目標群選擇正確，但是產品發布后卻發現自己根本接觸不到目標用戶的情況出現。

     確定了核心需求后，一定要去深究核心需求與用戶的利益關聯：在滿足了用戶這個需求后：用戶能夠獲得什么利益。用戶利益兌現的越快，那么這個需求的剛性就越高。

     2. 資源：資金，資質，人脈，行業沉淀

      依據市場查看自己有哪些資源:。包括資金，人脈，行業資質等，這其中如果有排他性或者壟斷性資源就更好了。明確這些資源的目的在于，在制定項目規劃時，能知道自己攤子到底能鋪多大，項目能撐多久。

      3. 團隊：核心成員，技術創始人，團隊分工與利益分配

       最后就是找人了，尤其是技術創始人，銷售以及產品經理這些人才固然非常重要，但是如果沒有一個技術創始人的話，項目的成功率會降低很多。

       這階段的要點在于：找到人后，要明確好各個人分工，最重要的是將所有創始人與項目利益進行綁定，對核心人員的利益分配的問題一定要在游戲開始前被明確掉，否則半路拆伙的可能性非常大。

自古以來占據天時地利人和之事多能成，缺一者則大多做的辛苦，項目也一樣，所以個人的原則是：

• 有市場有人，沒資源不做。
• 有市場有資源，找不到合適的人不做。
• 有資源有人，沒市場，這個就想都不用想了。

　　二， 產品計劃與市場規劃的確定

      在有了資源的后，我們要對項目進行規劃，這個階段主要完成以下幾件要事：

• 依據用戶的需求確定產品的核心功能，并確保核心功能實現的可行性。
• 做好市場的規劃，假定自己有了產品，自己會賣給哪些人，怎么賣。
• 明確項目的生死線，多久，花多少資源，達到什么條件。

      在明確了這些以后，就可以開始市場校驗。

　　三， 市場校驗

     我記得雷軍在選擇創業團隊時，有非常重要的一條標準：產品在小規模被驗證。這點非常重要。

     在一個產品的核心功能被市場驗證前，一切的用戶體驗，非核心功能的研發都有可能在最后成為無用功。很多團隊在產品核心功能沒被市場驗證之時，急于開發輔助性功能，包括：官網，管理后臺，界面美化等工作，是非常愚蠢的。因為這樣當你發現核心需求判斷錯誤想掉頭時，發現自己已經陷入太深。

這里分享下，這階段主要完成的兩個工作：

　　1. 產品Demon的研發：

　　既然是Demo就不要去管他的易用性，界面美觀度或者其他的一些輔助功能，只要擁有最核心的功能就可以了，以網絡電話為例，你只要用最原始的界面，開發一個撥號盤能掛電話即可，包括音量調節，賬戶登錄，賬戶扣費等等全都不需要開發，包括充值，扣費信息，通話記錄查詢什么的，你和用戶說，沒事我人工幫你查。就最基礎的撥號通話功能+XXX分鐘通話時間，直接給用戶用即可。

　　2. 核心功能的市場驗證：

　　不要怕產品的簡陋，帶著產品Demon去給用戶推銷。要考察的不是用戶覺得這個產品精致不精致，設計的怎么樣，使用起來方便，而是去考察用戶到底需要不需要這樣一個功能，用戶能不能通過使用這樣一個東西獲得利益，去驗證你當初的設想。

　　如果用戶想要這么一個東西，但是只是覺得難用，希望你改進后帶過來，那么恭喜產品被驗證了。

如果用戶覺得沒意思，看都不想看，那就要想想是不是自己找錯了用戶或者產品定位有錯，如果是后者，那么就要果斷的調整方向了。

當然也不排除即使你的Demon很爛，用戶也用的很開心的情況，那恭喜你，這絕對是一片很好的藍海。

　　四， 發布自己的產品

　　在完成市場驗證后，我們的基本上就剩下臨門一腳了。我們需要做的就是將Demo轉換成一個標準化的產品，在這階段，我們主要做的有以下三件事情。

　　1. 打磨核心功能，確保核心功能的品質

　　Deom的核心功能往往只到了可用的程度，在通過了市場校驗后，我們依舊要把重心放在核心功能上，通過打磨核心功能形成自己的核心競爭力：比如在做xxx品牌網絡電話時，我們的通話質量是國內最好的。

　　這里分享個要點：

　　在打磨核心功時，一定不要過度的追功能的完美，而是要把握好用戶需求的臨界值，同樣以通話質量為例，用戶的核心需求是“順利的完成通話”：當通話質量清晰和穩定到足以滿足用戶的通話需求時，音質是MP3品質，還是CD音軌品質，用戶已經不太關心了，而如果過度追求完美的話，可能在這里浪費大量的精力與金錢，因為根據二八原則，我們可能會為了提升最后的那20%通話質量付出80%的金錢，最悲催的是，用戶對此毫不關心甚至注意不到這點區別，所以，你懂的。

　　2. 務實的打造輔助功能

　　在用戶核心需求得到滿足后，我們要開發一系列的輔助功能來讓用戶的更好的使用核心功能。這點非常重要，一定不要去追求一些酷炫的東西，在每添加一個新的功能時，都問問自己，這個對用戶的核心需求有幫助么?沒有的話，就不要加了。

　　在這里分享個方法：以”核心功能”為圓心，以”對核心功能使用的輔助強度”為半徑畫圓，然后從圓心開始，由內而外的把各個圓對應的功能依次實現。

　　再分享兩個理論： 可用->好用->用的爽，以及著名的馬斯洛需求理論。

　　3. 提升效率與用戶體驗

　　奔馳和奧拓最大的區別就在于性能與細節上的差異，而這個對應到產品上來就是各功能點的效率與用戶體驗，效率的事情丟給技術總監去逐一攻關，用戶體驗則由產品經理以及UED組去把控。

這里就不把這兩點展開說了，說深了要說n多，不說深還不如不說。

　　寫在最后

　　不知道不覺半年就這么過去了，幾百萬的錢就這么燒沒了，并且還在繼續。團隊為自己的年輕與經驗的欠缺付出了代價……回想這半年來的種種，個人覺得問題主要集中在以下幾個方面，現在總結出來分享給各位，希望對那些走在創業路上的同仁們有所幫助

1. 產品與商務模式沒有先在小規模的范圍內被驗證。
2. 核心成員沒有被很好的激勵與約束。
3. 沒有將目標用戶群，細化為具體的商務目標。
4. 沒有意識到商務資源的重要性，有些蛋糕不是誰都能吃得到的。
5. 在獲得了一些成就后，心氣過高，完美主義與理想主義情節嚴重。
6. 知易行難，一定要保持好對自己的高要求，不能懈怠。
7. 還有一點不方便在公眾場合公布就不做分享了，主要關于行業資源與行業經驗。

網載 2013-07-17 08:24:44