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　　由于小浪底工程利用了世界銀行貸款，按國際慣例，工程必須實行國際招標。這樣，小浪底工程成為國內第一個全方位與國際管理模式授軌的國際工程，也成為繼魯布革電站、廣東抽水蓄能電站之后我國水利水電建設體制改革新的里程碑。整個主體工程共分為三個部分，即一標大壩工程，二標泄洪排沙工程，三際發電設施工程。經過激烈的競爭，以意大利英波吉羅公司為責任方的黃河承包商、以德國旭普林公司為責任方的中德意聯營體和法國杜美思公司為責任方的小浪底聯營體分別奪取了一、二、三標。
　　這三家責任公 司都是國際上木工程界著名的跨國公司，都有上百年豐富的國際工程施工管理經驗和成熟的市場經濟意識。而從水電業最早實施對外外放的魯布革工程算起，我國實行項目業主負責制、建設監理制和施工投標制，也不過只有十幾年的時間。如何在全方位與國際慣例接軌的同時，探索有中國特色的國際管理模式，成為擺在小浪底工程中國建設者面前的一個重要課題。
　　巧合的是，現任水利部副部長、小浪底建管局局長的張基堯在魯布革、廣蓄、小浪底三個工程建設中都是項目的主要負責人之一。
　　記者近日就小浪底工程探索有中國特色的國際管理模式問題，走訪了這位中國水利水電改革三個里程碑的見證人。
　　記者：與國際一流承包商的交流與合作、沖撞與磨合，對我國水利水電行業長期形成的以行政命令為主的管理體制和思維方式形成了哪些反差和沖擊？
　　張基堯：小浪底工程的國際管理模式對我們來說是一個全新的試驗。對我們的設計先進性、工程前期各項準備及合同的嚴密性、生產資料市場及項目管理規范性都是一種挑戰。我們從中至少感悟到四點：
　　第一、中、西方承包商觀念不同。這種不同，既有歷史文化、思維方式、價值取向上的差異，也有上百年跨國公司經驗與僅僅１０多年對外開放經驗之問的差異，而更具體表現為“菲迪克是上帝”和“業主是主人”之間的差異。
　　第二、國際招投標與國內招投標要求不同。國際招標從招標設計、編制標書，到投標書評審、合同談判等全過程，都征國際通用條款約束、貸款銀行跟蹤審查、國際咨詢機構及世界銀行監督之下，嚴格按規定標準操作，按規定程序進行，承包商處在公開、公平、公正的同一條件下竟爭。國內招投標雖也按照程序進行，但招標方不受外部監督，招標文件不規范、不嚴格，投標方沒有規范可依，人為因素大，執行標準低。
　　第三、國際合同與國內合同的剛性不同。國際工程項目一切以合同為準則，甲乙方的關系，是純粹的合同利益關系，正如外商坦言“如果小浪底有部圣經，這部圣經就是合同文本”。在國內，甲乙雙方除了合同之外，還有非合同因素在起作用，執行合同的深度、廣度、力度都不夠。
　　第四、國際索賠與國內補償內涵不同。國際慣例的索賠，是正常的合同管理業務，索賠和反索賠都是菲迪克條款的定汁規定。國內補償既有索賠的含義，也有照顧性內容，并不完全以合同為依據。例如就施工中工程量的增加為例，在國際合同中，不僅要增加由此工程量引起的支付，同時要延長合同工期，若不同意延長則必須增加工程價格以外的趕工索賠（包括增加設備、人工、管理費用），而國內合同對增加的工程量只追加工程費用就可以了。
　　小浪底正是在這種情況下艱難地越過一個很大的跨度，實現了全方位的國際接軌。
　　記者：在小浪底工程初期，曾面臨合同管理被動、工期嚴重拖現、外國承包商提出高額索賠意向等一系列難題。如今，一個又一個難關的跨過標志著我國水利水電業在與國際接軌中邁出了可喜的一步。那么，這些難題的破解給人們留下了哪些啟示？
　　張基堯：與國際慣例接軌并不處一句簡單的空話。從某種意義上說，它是一個虛心向西方先進管理經驗學習，在學習對比中逐步認識和改革自身弊端的過程，也是一個思想轉變、觀念更新的艱難過程。一開始，由于我們對國際合同管理不適應，吃了不少苦頭，工程管理一度曾陷入十分被動的局面。然而也正是在痛定思痛的不斷探索中，我們漸漸認識了“合同管理”是項目管理的核心，懂得了如何去全面強化合同管理。首先我們按照小業主，大監理”的改革思路，全面充實監理力量，建設一支專業分工細、基本素質高的監理隊伍。做到現場一般問題及時協調處理，通大問題迅速反饋。充分發揮國際咨詢專家作用，透徹研究合同文本，掌握合同管理的主動權。同時加強合同研究，做到４００多名監理人員熟讀、理解并能準確把握合同條款。三是正確看待索賠，認真處理合同執行中的問題。擺正甲乙方關系的位置，營造良好的合作氛圍。對外商的合同糾紛，按照事實為據、合同為準、分清責任，重處理的原則，經與外商進行多次談判，已處理上千份外商的信函，其中既有支付合理的索賠，也有在充分占有資料基礎上的反駁。
　　同時，小浪底工程管理的實踐也使我們從另一方面認識到與國際接軌不是單向的。在接軌過程中，概要虛心學習和借鑒國外先進的模式和經驗，也要根據中國的國情大膽創新，逐步探索出一條有中國特色的國際工程管理模式。在二際工期嚴重拖延的情況，我們大膽突破國際通用的菲迪克有關條款內容，由業主推薦中國成建制專業施工隊伍中國水電一、三、四、十四局組成“ＯＴＦＦ聯合體，進行勞務分包，不僅趕回外商拖延的１１個月工期，確保了工程按期截流，而且也在探索有中國特色的國際管理模式上邁出了一大步。
　　記者：在小浪底工程建設期間，您曾提出要“建設一流工程，總結一流經驗，培養一流人才”，調動兩個“五湖四海”的積極性。小浪底工程的成功探索可以說培育了有中國特色國際工程管理模式的雛形。開放的小浪底對以后我國興建大型國際工程和中國水電業走向世界留下了哪些寶貴的財富？
　　張基堯：小浪底工程現模宏大，上萬名建設者來自５０多個國家，有中外專家、中外承包商、分包商，還有不少民工，人員互質差別很大。如何把來自不同國度、不同省市的萬人之眾從思想到行動協調成一個整體力量，共同朝著樞紐建設的總目標努力，是我們經常思考的問題。
　　為工程建設順利實施，我們按“三分三合”的基本思路，積極探索新的管理體制和機制，形成了比較完整的運體系：
　　——能任上分，目標上合，建立目標激勵機制。責任上分，是以合同為依據，在橫向上明確業主與承包商、業主與監理、業主與設計之間各自的責任，在縱向上明確業主與中外聯營體、中外聯營體與各承包商、承包商與分包商直至勞務組織之間各自的責任。目標上，是要求橫、縱向各方圍繞工程建設的分項、分段目標合力進取，各自層層分解出確保進度和質量的具體實施計劃，做到思想到位、措施到位、責任到位、成效到位，實行節點考核的目標管理。
　　——崗位上分，思想上合，建立思想融通機制。大力們導“主人翁精神”，響亮提出“所有中國人都是小浪底的主人，都應為工程建設做貢獻”，激發愛國主義熱情；對方人員，主導思想是真誠團結他們，既以嚴格的合同促進外商，更以主動熱枕的幫助鼓勵外商，積極支持他們把工程搞上去。
　　——對外分，對內合，建立利益驅動機制。
　　中外參建各方來小浪底，當然是為了獲得工程效益，創造更多企業利益，因此我們建立了以信譽揚名、榮譽表彰、經濟支持等多種形式的整套利益驅動機制。無論是中外承包商、分包商，還是監理、設計，，凡信守合同、確保工期、重視質以的均讓他們有利可圖。貢獻突出的，給予特殊獎勵；工程干不好的，按合同條款懲罚。
　　“功以才成、業由才廣”，人才是發展中國水利水電事業的第一資本、或者說是戰略資本、如果不盡快培養批有豐富施工管理經驗和較高國際合同管理水平的各類人才、要進行大型國際工程管理，組織建設好規模宏大、技術復雜的工程，是很困難的。隨著工程建設的深入進展，小浪底正在形成一支高中級層次的、包括項目經理及各施工專業人才的人才隊伍。毫無疑問，在小報底國際管理氛圍中成長起來的一批人才，將在未來中國水利水電建設全面與國際接軌的歷史進程中，發揮重要的作用。
　　字庫未存字注釋：
　　　　＠①原字為目右加燎的右半部
　　
　　
　　
ｌｉàｏ＠①望京15～17F3工業經濟19981998 作者：ｌｉàｏ＠①望京15～17F3工業經濟19981998

網載 2013-09-10 21:35:52

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