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簡體     傳統

前言

創新篇

第一章 第一曲線：企業的宿命

用創新破除增長魔咒

S曲線與連續性創新

價值千金的極限點

單一要素十倍速變壞

企業的宿命

傳統管理會扼殺創新

第二章 第二曲線：“十倍速增長”的新物種

市場和企業

大哥吃小弟效應

第二曲線創新

“母系統”和“子系統”

企業長壽方法論

第三章 分形創新：每一步都是上一步的必然結果

變異+選擇=新物種

創新+選擇=第二曲線

分形創新

變異的數量與速度

分形算法

戰略篇

第四章 組合式創新：拆解基本要素并重新組合

創新不等于發明創造

還原論與組合式創新

埃隆?馬斯克的神奇拆解

第五章 單一要素：找到并擊穿“破局點”

單一要素與破局點

識別“破局點”：10倍速變化的單一要素

擊穿破局點：突破“閾值”

單一要素最大化

美團如何擊穿破局點

第六章 戰略杠桿：創新驅動的增長戰略

戰略杠桿模型

亞馬遜的戰略杠桿

戰略支點：不變的一

核心能力：舍九取一

競爭篇

第七章 錯位競爭：與其更好，不如不同

創新的成功概率

錯位競爭法則

美團團購的錯位競爭

美團酒旅的錯位競爭

第八章 顛覆式創新：創業者唯一的“后門”

兩種第二曲線

上帝的饋贈——顛覆式創新

右上角遷移力與低端顛覆

小鋼廠的低端顛覆式創新

從低端切入，不等于永遠低端

第九章 邊緣分化：主流衰喪，異端興起

來自邊緣的顛覆式創新

遞弱代償原理

生物如何進化

科學如何進步

創新，加速創新

組織篇

第十章 價值網絡：你擁有的，往往會變成制約你的

客戶價值網

硬盤行業低端顛覆式創新

資本價值網

競爭對手價值網

第十一章 組織心智：江山易改，本性難移

組織心智自動化

IBM和微軟的轉型之痛

區隔：建立獨立小機構

亞馬遜進軍電子書市場

獨立小機構的管理

第十二章 破界創新：奇點下移，邊界外延

第一性原理

破解創新三步曲

計算機行業的破界創新

蘋果的破界創新

后記

我們聽過太多關于“創新”的陳詞濫調，也知道創新很重要，但是應該怎么做？我們卻不得而知。《第二曲線創新》提供了一整套關于創新的思維框架和實踐方法，幫助企業和個人跨越第二曲線，用創新重啟增長引擎。時至今日，所有企業都應該重新學習創新，《第二曲線創新》將為你講解價值千金的創新思維和方法，為企業帶來可持續指數級增長。

一、第一曲線，增長的極限

1、創新不是在同一條曲線里漸進性改良，而是從一條曲線變為另一條曲線的新組合。沿著第一條曲線的增長稱為連續性創新，這種創新是沿著既有通道的創新，如對現有技術的持續改進、產品的升級迭代、流程的不斷優化等，通常表現為線性增長。

從一個經濟結構向另外一個經濟結構的轉換稱為非連續性創新，也叫第二曲線創新，這種創新往往能夠帶來指數級增長。

2、任何一條增長的s曲線都會劃過拋物線的頂點，持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前，開始一條新的s曲線。此時時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程。

3、連續性創新很重要，然而沿著同一條s曲線的連續性創新存在著一個致命的問題，連續性創新不可能無限持續下去，無論是技術、產品、組織或者公司等一定會到達極限點。

4、處于極限點時，即使投入再多的人力物力和資源，產出率也會不增反降，極限點時任何s曲線都無法逃脫的宿命，我們可以延緩極限點的到來，但無法完全消除極限點。隨著技術水平一日千里的提升，極限點出現的頻率越來越高。

5、熵增定律。隨著時間的推移，封閉組織勢必會遭遇組織熵增，上陣一定會渙散化、官僚化、失效化，并最終走向消亡。企業會出現興亡衰退，也正是因為大周期的存在，其中最大的受害者就是原有的行業巨無霸、領頭羊。

6、大家需要注意的是，單一要素隱曲線會先于財務曲線到達極限點，如果企業僅關注財務曲線，其應對措施往往會出現明顯的滯后，一旦財務曲線到達極限點，便意味著技術、市場、組織和產品等要素已經處于崩潰的邊緣，此次企業再想變革早已回天乏術。企業管理者要看財務指標，也不要看絕對值，而要看增長速度。

7、歷史數據表明，大企業根本不是國家經濟增長的發動機，只有創新型企業才是，即便一些企業只能存活50年、100年，也不過是在茍延殘喘，或者靠的只是企業的知名度，在主業虧損的同時利用副業賺錢，或者利用并購和金融收入維持企業的存續。企業規模越大增長速度越慢，無論多大規模的企業壽命終究有限，這就是企業的宿命。

二、第二曲線，10倍速增長的新物種

1、市場和企業。

市場其實是無知的，沒有人刻意對其進行管控。市場級增長的秘密就是用創新企業去破壞老舊企業，有效的資本市場會毫不留情的把老舊過時的一切淘汰出局，正是新舊企業之間的非連續性，才成就了市場整體的成功。

市場增長速度超過個體企業增長速度的原因在于，市場基于非連續性的破壞性思維，企業則基于連續性的保護性思維。企業的基石假設是連續性，其焦點在于管理和延續，市場的基石假設是非連續性，其重點則是創新與破壞。

2、大哥吃小弟效應。

在開放的破壞性思維影響下，當新舊企業的市場格局發生沖突時，市場會毫不猶豫的將老舊企業淘汰出局，更容易呈現出開放式增長的態勢。而聰明的企業在面對新舊業務沖突時，往往會選擇保護更有感情的老舊業務，放棄充滿未知風險的新興業務，這是一種偏向封閉的增長結果。這種封閉式增長，就是大哥吃小弟效應。

克里斯坦森研究發現，日本經濟之所以長期低迷，是因為過去這些大公司長期壟斷日本經濟，日本年輕人最大的夢想是到大公司工作，很少有人愿意投身創業，以至于從1990年之間，日本幾乎沒有誕生任何一家新的世界級企業，這才是日本經濟出現停滯的根本原因。

3、企業基業常青的具體方法論——守正出奇。

守正是指企業要對第一曲線進行管理，相對保守一些也沒有關系，規模越大越好，收入越多越好，可以通過擴大企業規模來延長第一曲線的區間，推遲極限點的到來。

出奇則是指企業在對待第二曲線創新時，一定要積極進取，通過對第二曲線的扶持，為企業贏得全新的增長空間。還要回避兩個雷區，生硬轉型和新舊合并。

三、分形創新

1、創新+選擇=第二曲線

新物種來源于變異和自然選擇的共同作用，而創新的本質便是變異，自然選擇可以類比為市場選擇，于是我們可以得出第二曲線的公式，創新加市場選擇等于第二曲線。

2、企業的次級創新都是從第一曲線中生長出來的，創新源于主營業務日常的不斷迭代，當其中某次級創新受到消費者、市場或者資本等的青睞，就有可能成長為第二曲線。第二曲線是長出來的，絕對不是遵循多元化理論發展的結果。

3、變異的數量與速度

當企業希望在內部應用進化論思想時，也有一個重要前提，企業內是否有足夠豐富的創新園多樣性，質變意味著企業要讓第一曲線盡情生長，并在其上盡可能多地催生出不同的分型創新。

從大范圍來看生物進化的過程，我們就會發現從一個物種進化到另外另一個物種，需要很多代際的更迭方能完成物種間的進化過程。在企業有限的生命周期中，迭代的速度至關重要。

四、組合創新

1、在熊彼特看來，任何經濟結構都可以拆解為產品、技術、市場、資源和組織這5個基本要素。將這些舊要素進行重新組合，并可稱之為創新，即組合創新。

2、還原論。

縱觀整個20世紀，科學技術最大的進步，便源于找到了物理學，信息學和生物學三大學科中的基本要素，這三個學科的發展存在驚人的相似之處，他們的框架均由最基本的組織單元組成，比如原子是物質的基本單元，字節是信息的最小單元，基因則是遺傳的最小單元。

在這里我們看到不同學科的同構性，正是因為拆解到了最小單元，這三個學科得以蓬勃發展。組合創新歸根結底就是拆解基本要素，然后重新組合，拆解基本要素的能力是創新的基本功。

3、馬斯克：我們應用第一性原理，而不是用比較思維去思考問題，這是非常重要的。我們在生活中總是傾向于比較，對別人已經做過或者正在做的事情，我們也都去做，這樣發展的結果只能產生細小的迭代發展。第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，一層一層撥開事物表象，看到里面的本質，再從本質一層一層往上走。

五、單一要素：找到并擊穿破局點

1、如果企業僅需特別少的基本要素便可存活，無疑具備較高的生存度，反之如果企業需要的依存條件越多，則意味著它的抗風險能力越差，因此創業公司切忌過度聯盟化、戰略化，過于關注這些便意味著人為的增加了企業的依存條件，弊大于利。

2、識別破局點：單一要素10倍速變化

現代社會的任何經濟結構都離不開供給、需求和連接三個層面，企業需要從供給側提供技術或產品，并將產品或服務提供給需求側的客戶或用戶，而連接供給側和需求側的是平臺和組織。

我們再來看企業在創新時，應該在供給需求連接三個層面中的哪個層面尋找破局點。如果你的答案是均等發力各點擊破，那么你的企業便可能會面臨滅頂之災，尤其是初創企業。

要想找到真正的破局點，就要在供需組合法中選擇最適合的單一要素，全力推動，以點帶面，于是尋找破局點的問題就變為如何找到這單一要素。

3、出現10倍速變化的絕不是所有基本要素的組合整體，而是其中某個關鍵要素的短時間巨變。這個要素有可能為企業內部，也有可能屬于外部環境。某單一要素發生了10倍速變化，就標志著這條曲線即將產生破局點，你要做的事便是選擇它作為破局點，并圍繞他構建新組合，形成創新產品。

供給端，技術革新的10倍速變化，比如5g技術的大規模應用；

需求端，顧客作用的10倍速變化，比如用戶的需求強度，年齡層次，興趣愛好等；

連接端，供應者和互助企業的10倍速變化，比如媒介和渠道的變化。如今日頭條的異軍突起。

4、突破閥值。

在找到10倍數變化的單一要素之后，下一個亟待解決的問題便是如何有效擊穿破局點。所謂擊穿，指的是突破閥值。

生活中很多這樣的例子，比如要想讓水沸騰，就需要達到100度的高溫，即便只差一度也得不到真正的開水。很多人說，我很努力為什么不能成功，很可惜他并沒有擊穿閥值，自然無法擁抱成功。

六、錯位競爭

1、與其更好，不如不同

在價值網理論中，先出現的是為主流市場和客戶服務的主流技術，他們創造了最大的價值網，稱為主流價值網。而為新興市場和邊緣客戶服務的新興技術在構建起一個相對較小的價值觀，也就是新興價值網。

2、每一個主流市場都有先行者，他們有些順利的占據消費者心智，成長為所謂的在為企業。他們已經占據最肥美的主流價值網，初創企業要想獲得自己的生存空間，最好的選擇便是依靠新興技術與新興市場的全新組合，進入新興價值網。

3、所謂的錯位競爭指的是創新企業在技術和市場兩大要素上的組合方式，與在為企業的組合方式之間存在明顯的不同，這是創業的第一法則。

七、顛覆式創新

1、顛覆式創新產品在性能方面，通常低于主流市場現有的成熟產品，但他們擁有一些邊緣消費者所看重的其他特性，比如價格更低、性能更簡單、更方便消費者攜帶或使用，等等。

2、技術進步帶來的高端市場，往往具有良好的增長前景和更高的盈利能力，因此我們經常看到管理良好的在位企業，在追求更高端客戶的過程中，放棄了他們當前的客戶。

在位的優秀企業中，凝聚人力物力的總是那些計劃提高產品性能，沖擊高端市場，并且能給企業帶來更高利潤率的提案。

3、在原有的低端價值網中，會出現一個性能過度的競爭真空，無疑這是一個巨大的市場機遇點，將會吸引技術和成本結構與低端大眾市場更加匹配的新興企業，采取低端顛覆式創新的方式參與其中，并以此為據點不斷的向高端市場發起挑戰。

4、回不去的低端市場。克里斯坦森認為領先企業的分配流程，本質上無法響應破壞性創新，他們的目光總是看著高端市場，幾乎從未考慮過保衛新市場或低端市場，而這些市場恰恰對破壞者極具吸引力。企業的技術和客戶會越來越高端，管理也會越來越復雜，再也回不到低端市場的水平了。

5、大眾真正需要的產品，往往是低端技術產品，所以當消費者口中出現如太貴、太復雜、太難等關鍵詞時，便是產品性能過度的信號，此時也是低端顛覆式創新的機會點。

6、從低端切入不等于永遠低端，新興企業如果想持久成功，必須不停的提升技術能力，夯實企業的護城河。

當新興企業的技術快速發展至能夠以更低的價格滿足高端用戶需求時，高端用戶便會義無反顧的轉投新興企業的懷抱，顛覆便在此刻發生，市場從來都是如此冷酷無情。

7、邊緣市場。顛覆性的技術往往來自非主流的邊緣市場，他們存在一些共同之處，開始時產品或服務質量普遍較差，以至于完全被主流市場忽視，更像是一些小玩意，使用風險較大。可是，這些邊緣勢力會日漸壯大，最終顛覆整個行業。

如果你想和巨頭競爭，不要迎頭而上，我要找到一個新的角度去邊緣市場，只有在那里你才有不對稱優勢。

八、價值網絡

1、客戶價值網

企業擁有何種價值網通常取決于核心客戶，在通常的商業規則下，企業絕難從價值網中逃脫。克里斯坦森給出了一個結論，真正決定企業未來發展方向的是價值網，而非管理者，管理者只不過扮演了一個象征性的角色而已。

2、資本價值網

職業經理人的任期太短，而回報與股市息息相關，這便讓他們更加關注財務數據而非產品和創新，這就是增長魔咒，也是大企業無法進入小市場的原因所在。

在增長魔咒的作用下，在位企業往往無法進入新興的邊緣市場，因為新興市場體量太小，無法解決在位企業的增長需求。正式價值網把企業牢牢鎖在第一曲線里。

九、組織心智

1、大多數企業都存在鮮明的組織心智自動化現象。比如百度的組織心智是搜索，新浪的組織心智是媒體，聯想的組織心智是貿工技，而蘇寧的組織心智長期停留在線下。或者叫企業的基因。

能夠在組織心智層面實現自我突破的企業少之又少，一旦突破便會迎來天翻地覆的全新局面。創造性破壞書中給出這樣的論斷：除非企業的決策者有所變動，從而引進了更新或更適當的心智模式，否則僅靠研班領導者絕不可能放棄現行的心智模式。

2、區隔：建立獨立小機構

面對老業務和新業務，成熟企業應該用兩個彼此獨立的機構，重組不同的價值網，吸引不同的目標客戶，一般來說新業務剛出來時，成本結構和市場規模都比較小，需要給新業務足夠的時間空間去成長。

所謂獨立指的是顛覆式創新組織要和現有組織相區隔擁有獨立的成本結構、銷售渠道、決策標準、組織文化和心智模式。最重要的一點是原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源。

3、獨立是分型創新的根本要義，企業要做的事情應該是讓每一個分型創新盡可能的在真實的市場環境中參與競爭，獨立成長。反光現在很多所謂的富二代創業，原組織為分形組織提供了大量的流量，這其實是分型創新的大忌，反倒會拔苗助長適得其反。切記在母體中過分的給創新業務注入動力，這樣反而會阻礙新業務的成長。

十、破解創新。

破解創新三部曲：

1、打破隱含假設

2、重構基石假設

3、演繹第一信眼里

案例如蘋果公司的破界創新：

第一步，質疑并打破原有的隱含假設，憑什么計算機只能用于商業？

第二步，重構基石假設——每個家庭都可以擁有一臺電腦；

第三步，身為第一性眼里，邊界向外延展——既然電腦應該進入家庭，那么電腦的所有相關要素都應在家庭使用的大前提下展開，如價格軟件體積等，構筑起一個全新的價值網絡。

2023-07-08 20:54:17