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　　近年來筆者有一個強烈的感受：無論在何種場合下，談論“財務管理的重要性”這類話題似乎越來越成為一種多余。社會廣泛關注的財務管理問題已經從“為什么(WHY)”的方面，迅速轉換到“如何做(HOW)”的方面。說到“如何做”，在我國企業中舉措紛呈，譬如財務總監委派制、全面預算管理、購銷比價、財務結算中心、EVA（經濟增加值）、平衡計分卡(BCS)、價值管理(VBM)、關鍵業績指標(KPI)、價值鏈管理、財務戰略管理、財務集中管理體制與流程再造等。這些舉措已經成為當今企業管理的熱點，也使財務管理的基本理念逐步深入人心，企業戰略和管理決策越來越倚重財務分析指標，財務控制在企業管理中的地位日益重要。
　　然而在現實中，我們已經感受到有些舉措（或者說管理制度）一開始似平就處于一種矛盾的操作境地：或在理論和實踐上效果不錯，可是存在著法律法規上的種種障礙；或在法律法規上不存在什么抵觸，可是實踐起來存在不少誤區或陷阱，“非議”頗多。所以筆者認為目前在財務熱點問題上留給我們思考的悖論越來越多。本文僅就財務總監委派制、預算管理和內部資金結算中心三個方面的悖論進行分析。
　　　　一、財務總監：監督稽察者還是決策管理者？
　　一個公司財務管理的重要性在很大程度上首先是通過財務主管產生機制和享有的職權來體現的。從目前紛繁的稱呼——財務總監、財務主管、CFO（首席財務官）、財務總裁、財務負責人等可以感受到財務地位的迅速提升。本文暫且不討論這些稱呼的差異與孰優孰劣，也不涉及單一公司內部財務總監的權責問題，重點討論集團母子公司體制下財務總監委派制度下財務總監的定位問題。
　　財務總監委派制是近年一批集團公司為強化總部監控力而進行的制度安排。但是在不同的集團，財務總監扮演著不同的角色，履行不同的職責。他們大體上可分為兩種類型：
　　一是監督稽察型。這種類型的財務總監由集團財務部統一調度，任命、管理和考核，其工資獎金全部由總部統一發放，一般行使如下職權：①審核子公司的重要財務報表和報告；②參與制訂子公司的財務管理規定，監督檢查子公司各級財務運作和資金收支情況；③與經理聯簽批準規定限額范圍內的企業經營性、融資性、投資性、固定資產資金使用和匯往境外資金及担保貸款事項；④參與擬訂子公司的年度財務預、決算方案；⑤參與擬訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；⑥參與擬訂子公司發行公司債券的方案；④審核子公司新項目投資的可行性。
　　二是決策管理型。一般情況是，子公司財務總監由集團公司委派，經子公司董事會任命；集團委派的財務總監屬于子公司高管人員，接受集團和子公司雙重管理與考核獎罚。子公司財務總監的主要工作職責是：①主持子公司日常財務工作、建立健全子公司自身財務監控體系，積極配合、支持子公司總經理做好各項重大的經營決策與財務決策事宜，從財務角度對子公司業務部門的活動發揮專業作用；②與子公司總經理一道從集團整體利益出發，對子公司決策項目或行為與公司管理政策、管理目標、制度章程的符合性做出分析與判斷，使子公司的財務政策與集團公司的總體政策、目標或章程相一致，保證子公司財務制度的健全建立和有效貫徹。
　　這兩種制度各具特色，前者監督職責單一，身份獨立，監督到位，保持著對子公司經營班子十分嚴格的財務監督，不足之處是由于委派的財務總監專司監督職能，子公司經營班子中還須有一個財務主管型的人物，從監督和被監督的天然對抗性而言，財務總監很可能逐漸被孤立，這不利于監督職能的實現。后者集監督、決策與管理于一身，寓監督于管理之中，制度效率高，其弊端是財務總監將面對兩種職能和接受雙層考核的體制，在利益的驅動下，很容易與子公司總經理形成“合謀”，有悖推行財務總監委派制的初衷。
　　這兩種制度的悖論是一種客觀存在，對這一問題的討論，主要集中在兩個方面：一是集團總部強化母子公司財務控制是必要的。但是如果總部財務部通過財務總監直接對子公司的財務決策、人事安排隨時“說三道四”，是否破壞了子公司的法律獨立性？是否違背了《公司法》的意圖？集團財務部與子公司財務部之間是否屬于簡單的“上下級關系”？子公司財務管理首先要對子公司高管或董事會負責，還是應該向集團財務部負責呢？二是財務總監在現代企業管理，尤其是集團公司管理中到底起何種作用，其職責范圍究竟如何界定？其角色是定位為監督層、還是決策管理層？
　　基于此，筆者的看法是：①財務總監委派問題從根本性質上不是一個財務體制，而是一個公司治理問題，公司治理問題就必須從公司治理入手。為了充分貫徹母公司意圖，必須從形式和實質上保證財務總監在子公司治理結構中超強權威和顯赫地位，同時規避法律上的障礙，財務總監最好稱為財務董事，并由集團產權管理部或投資部負責管理、委派。②財務總監不僅應該是子公司董事會成員、受董事會任命，對董事會負責，在董事會閉會期間代行董事會的財務審批和監控職能，同時又是子公司管理層或經營班子的成員，由子公司總經理（總裁）直接領導，組織指揮公司財務運作，具體來說做好總經理決策參謀、為有效的投資決策項目籌集所需資金、利用財務信息強化企業管理；③已委派財務總監的子公司就不能再另設總會計師、財務總裁等崗位；④對委派的財務總監實行雙層考核，工資獎金也就不能由集團總部全部發放，相反主要應該由子公司負責；⑤為了防范“合謀”，財務總監應該實現定期輪崗制度，并禁止同一總經理與同一財務總監長期“共享”，或者集團建立有效的內部審計機制來防止“合謀”行為。
　　　　二、預算管理：推崇還是超越？
　　預算管理作為企業制度建設與強化管理的基本策略已經受到政府、學術界、各類企業的廣泛關注。例如國家經貿委早在3年前就明確要求國有企業“推行全面預算管理”，財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》已經頒布實施。一批企業還開展了“預算管理年”活動，不少公司也把董事會下設立“預算委員會”作為完善公司治理的內容之一。然而面對紅紅火火的預算管理實踐，讓我們高興的事情并不算多：有些企業過分強調預算管理的理論性，而使企業預算管理制度體系很像一本人云亦云的“教科書”，有些企業過分強調企業所處行業特征和業務流程的特殊性，而使預算管理面目全非；有些因強調預算指標的“剛性”而捆住不斷變化的經營業務，相反有些企業強調預算調整的“柔性”而使預算體系變得十分隨意；把預算管理等同于財務預算管理，甚至視為財務部門的預算；重視預算編制，輕視預算監控；在預算管理全過程中“虎頭蛇尾”、“知難而退”的實例也非個別。
　　更讓人不知如何面對的是來自實踐中對預算管理的種種抱怨：①預算管理費時費力、得不償失，“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”；②“預算沒有很好地支持公司的戰略，甚至與之產生沖突”；③討價還價，老實人吃虧；④“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”；⑤“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制，破壞公司文化”；⑥建立完善的預算系統過程緩慢；⑦成功率低。一份國際報告指出，許多好的管理方法，如TQC（全面質量控制）、ERP（企業資源計劃）、PPR（產品、流程、資源）在企業的成功率不到50%，在中國則更低。
　　下面的話出自我國一位小有名氣的CEO之口：“我覺得預算、計劃對我來說就是一種災難，我的感受、我整個感覺中最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK（計劃、安排）指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排列的計劃、制定的預算，跟實際完全是天上地下，簡直是八竿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義。”世界聞名的CEO的杰克·韋爾奇曾說過“預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底地放棄預算”，“預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。”可以肯定這類“超越預算(BEYOND BUDGET)”的觀點已經獲得不少人的認同。
　　來自實踐的類似呼聲與態度經常使我們的心境陷入矛盾：難道理論出錯了？難到法律、制度的要求在強人所難？在這種悖論中，我們更需要冷靜分析問題的關鍵，挖掘預算管理的精髓。①“超越預算”模式或許代表著企業管理控制的發展趨勢，但就當前而言，許多公司使用預算歷史很長，在西方管理實踐中預算始終被廣泛接受這是不爭的事實。②預算管理首先是一種管理理念、管理機制、管理文化，其次才是一種控制技術。預算是公司內部一個非常嚴肅的制度概念，在現代公司制度中，出資者與經營者之間是一種委托代理關系，經營者受控于出資人的謀利要求、戰略決策和財務監控。在具體的管理框架中，必須也只有通過預算才能明確出資人和經理人各自負有哪些責任和義務，規范他們各自的權益。當然《公司法》所述的“預算”絕對不是公司事無巨細的各類預算，而是公司年度內重大的、全局性、資本性的預算方案。這不僅反映了出資人進行投資的目的，也體現了出資人的基本權益以及對經營者的約束。治理結構的基本任務是確保和實現股東權益，重拳出擊企業中的“越位”、“越權”行為。作為界定法人治理結構、明確出資人、經理人的權力、責任、利益關系的多種“游戲規則”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會、董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。缺乏這種空間和區域，何從談什么管理。筆者時常給一些反感預算的CEO們打這樣的比方：按照你們的觀點和邏輯，我國每年“兩會”期間，站在人民大會堂發言席上的財政部部長就可以說：“各位代表，由于國際國內政治經濟形勢的變化不定，明年的預算難以編制，具體的預算數據出不來，即是出來了也是與實際八竿子打不著”，或者說“預算壓抑著政府的工作激情，明年的國家預算就不編了”。對于這樣的調侃，他們也總是報以爽朗的笑聲。但笑歸笑，國家預算總還是要編的。
　　談及預算管理是一種理念，筆者十分欣賞某公司董事長的一段話：企業經營與發展的確存在著內在的規律，至少表現在財務數量關系的內在結構與變動規律上，預算管理一定意義上是說企業發展和經營策略不能一味關注個人的“神跡”和“魔力”，特別強調的應該是對數據的尊重和事實的認可。筆者重視預算管理中用“數據說話”的理念，重視財務指標對公司決策與經營管理的導向功能。在戰略規劃和經營策略上，我們不能再高唱：憑著感覺走，讓它帶著我。
　　談及杰克·韋爾奇超越預算的論調，我覺得他否定的就是他所做的。就GE（通用電氣）公司的成功經驗，GE公司前任中國區總經理王建民的分析很有價值，他認為通用電氣成功的真正原因一是體制，二是管理。兩者的結合就是GE Operating System，即把公司的所有業務流程用1-12個月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得什么成績。可見這是一個將GE的CEO、高級經理與管理人員的卓越思想轉化為行動的平臺。因為GE有這樣一個制度化的高效業務管理系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完成進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。這個系統定位于三點：一是分配財務資源；二是分配人力資源；三是總結推廣優秀經驗。從王建民的介紹，我們可以接受這樣一個結論：一個公司的成功主要是靠制度，這種制度能夠確保公司上上下下、方方面面的戰略統一和協調一致，越大的企業越需要這樣一個定位更準確、功能更完善、效率更高的制度。至于這個制度的名稱叫“預算管理”、“業務管理系統”“戰略管理體系”或者其他別的什么，就無關緊要了。
　　　　三、內部資金結算中心：合法組織還是違規經營？
　　資金結算中心或者稱為財務結算中心，是我國近十年來財務管理、資金控制上使用頻率最高的字眼之一。從性質和功能上看，它是集團總部負責資金調劑和資金管理的內部職能機構。通常的運作模式是成立結算中心后，取消各成員單位在銀行開立的賬戶，全部集中到結算中心開戶，實行統存統貸、統一結算，并實施對各成員企業的資金調劑、使用和監控。
　　根據一批企業結算中心的運行效果來看，其作用十分顯著：通過各成員企業的資金余缺的調劑，減少了集團的整體資金沉淀、銀行借款規模和財務費用；提高了集團資金整體運作能力、強化了對成員企業的內部控制、夯實財務監控的力度，也拓展了財務管理服務經營發展的領域。內部結算中心因此得到了越來越多的企業集團認同和采納。
　　但是，對結算中心的“打壓”一直沒有停止，譴責的聲音也來自諸多方面：①結算中心沒有合法地位。結算中心的運作違反了《商業銀行法》、《貸款通則》等規定的各類企事業單位不得經營存貸款等金融業務，企業之間不得違反國家規定辦理借貸或者變相借貸業務。對于結算中心來說，最“致命”的規定是1998年8月頒發的《國務院辦公廳轉發中國人民銀行整頓亂集資亂批設金融機構和亂辦金融業務實施方案的通知》，該通知要求：“有關部門和企事業單位不得以行政隸屬關系強行要求企業通過本系統財務結算中心辦理存款、貸款、結算等金融業務，已經辦理的必須清理。各商業銀行不得與其他部門和企事業單位聯辦財務結算中心。”②在中國資本市場上有案例證明，結算中心是集團這個大股東掏空上市子公司資金、損害小股東利益的“罪魁禍首”。證監會要求上市公司與其母公司實行“五獨立”，結算中心是被“排查”的重要方面。③在結算中心方式下，集團所屬的成員企業資金被上收，處于被嚴密監管之下，難免會使子公司因“自主經營、自負盈虧”的獨立性和積極性受影響而產生反感、抵觸情緒。因為諸如此類的理由，使得現實中集團結算中心總是不能“光明正大”地開展工作。前不久，筆者調研了一家集團公司，發現其結算中心運作成效顯著，當我向集團財務主管建議應該好好總結一下結算中心的經驗時，他感慨地說：“由于法規上的抵觸，結算中心只能干，還不能說。”她的話可能道出了財務實踐中的最大尷尬與無奈。
　　結算中心運行的尷尬決不在結算中心本身，而是源于其運行環境的尷尬：
　　一是法規的沖突。人民銀行的通知是對結算中心明令禁止的。可是以下法規制度又讓企業左右為難：①2000年10月國家經貿委下達的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中規定“實行母子公司體制的大型企業和企業集團，應當通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監督和控制，建立健全統一的資金管理體制，充分發揮企業內部結算中心的功能，對內部各單位實行統一結算。”②1997年10月財政部《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》：“企業要根據資金性質、額度大小等情況，建立必要的資金調劑內部控制制度，確保資金的安全。有條件的企業要逐步建立資金結算中心，統一籌集、分配、使用、管理和監督資金活動”。③2001年4月財政部頒發的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》中規定“母公司應當建立以現金流為核心的內部資金管理制度，對企業資金實行統一集中管理。”④稅務總局規定對于企業之間拆借資金收取所得稅，拆入資金的企業也可以不超出銀行同期存款利率的利息抵扣應稅收入，這是否承認了企業之間資金拆借的合法性呢？
　　二是結算中心運行方式被指責為“資金賬外循環”。從操作上看，集團內部結算中心建立和運行絕對是銀企密切合作的結晶。幾乎每家大小商業銀行都盯住大型企業集團開展網絡結算業務和資金適時劃撥業務。資金結算中心與協作銀行簽定合作協議，充分利用銀行在結算業務指導、儲蓄網點、數據存儲、授信融資等方面的優勢完成結算中心的各種職能。可以說，結算中心每筆資金的運營都在銀行系統內部完成，結算中心的資金業務必須通過銀行電子劃匯系統。這實際上就是銀行自身的業務。結算中心不可能不按照銀行賬戶管理辦法開立、使用銀行賬戶和統一歸口結算賬戶管理。筆者不理解這樣的業務怎么會與“資金賬外循環”、“亂集資亂批設金融機構和亂辦金融業務”相提并論呢？
　　三是資金結算中心是否損害子公司的獨立性問題。首先筆者要說明的是對于抱怨集團結算中心捆住了手腳、壓制了積極性的子公司（管理層），我們首先應該能夠表示理解，過年拿到紅包的小朋友大都不情愿把從親朋、長輩那里得到的壓歲錢交給自己的父母，更沒有幾個年輕人心甘情愿地把自己的全部收入、交給自己的父母“統收統支”或“委托理財”。關于獨立性，結算中心在集團內部進行的資金業務實際上屬于關聯交易。我不否認關聯交易有時候是“壞東西”，但是無論是資本市場還是商品經營，“關聯交易”和“內部轉移價格”屬于“中性詞”，重在規范，而不屬于“貶義詞”，未受到法律禁止。關聯交易與獨立性、“五分開”不是對立的，更不是矛盾的。能夠達成規模經營、低成本擴張、資金零沉淀與零在途、鎖定風險、提升整體價值的“關聯交易”應受到法律的保護，也是決策與管理的追求。據筆者所知，美國GE公司每天下午五點都將全球銷售收入回到公司統一的銀行賬上，每天的資金通常有數億美元。這是值得我們學習和研究的難得案例。我知道GE主要是通過其財務金融公司運作的，沒有什么“結算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交給母公司“統收統支”？難道就不遭遇所屬子公司在法律上的“獨立性”、經營的“積極性”問題？
　　提及子公司的經營積極性，內部結算中心應該在集團整體戰略下在資金上盡量保證子公司有效益的資金需求，但對不符合戰略、低效或無效的資金需求必須管制。作為教學科研人員，筆者總是堅信財務理論：一個公司沒有對現金流量的籌劃能力、控制能力，就談不上什么財務管理。不管社會如何變化，集團財務始終必須關注和實現資金周轉的高速度、資金的低成本、資金的規模效益和風險控制。我衷心希望履行集團財務基本職能的制度裝置（結算中心）能夠早日擺脫“只能干不能說”的尷尬，大大方方地走到管理前臺。
　　筆者知道對這些悖論的分析是艱苦的，或許筆者自己的分析也存在悖論。但從政府到企業到理論界都十分必要正視這些悖論。
財務與會計京F101財務與會計導刊湯谷良20032003湯谷良　北京工商大學會計學院 作者：財務與會計京F101財務與會計導刊湯谷良20032003

網載 2013-09-10 20:59:20

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