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　　每一個生命機體都是由具有各種功能的器官組成的（單細胞動物除外）。器官與器官之間功能的發揮和相互間的協調運行靠的是一種內在的、維持機體良性循環的機制和要素。
　　把企業放在社會經濟環境中來考察，它也是一種生命體。我們可以看到：在同樣的經濟環境中有的企業可以適應不良因素的沖擊，通過自我調節，實現內在的良性循環，保持生存、發展的良好勢頭；有的企業則不行。
　　問題的關鍵在于該企業有沒有維持機體良性循環、保持自身旺盛的生命力的機制，這種機制存在于企業內部的管理關系以及體現這些管理關系的各因素之中，它是人與人之間的各種轉化作用和轉化關系。我們可以感覺到：在企業發展的某個階段，資金可能有多有少，物質條件可能有好有次，技術可能有高有低，但這些都不可能從根本上妨礙一個企業自我調節、自我提高、由小到大地發展起來。而生命力的自我調節機制卻帶有根本性的決定作用，沒有它，企業將喪失活力，停滯不前或萎縮，無法運用資金、技術、信息去進一步挖掘潛力，無法發現毛病、改善管理，無法進入良性循環。那么，企業生命力的自我調節機制具體應該體現在哪些方面呢？
　　（一）員工對企業合理目標的追求。企業的生命力集中表現在企業員工對企業合理價值目標的追求的這種精神力量上。這種精神能夠在工作中不斷轉化為物質力量，推動整個企業實現良性循環。若失去這種不斷追求的精神力量，企業就成為一盤散沙，一潭死水。但就大多數員工來說，他們加入一個企業的目標并不是完全為了企業，而首先是為了個人目標。而要把分散的，對各自目標的追求凝聚到集中的、統一的企業目標上來，關鍵是要建立起與這種經濟關系相適應的管理制度。通過管理制度的實施，促使員工把個人目標轉化為對企業目標的追求。當企業的全體員工認同了企業的目標，并為此進行不斷追求，這個企業必定充滿生機。這種轉化作用是企業生命力的原動力所在。它存在于強有力的思想政治工作和關心支持員工、有利于激發員工的主觀能動性的管理制度之中。
　　（二）員工的創造性勞動。在經濟學中企業是被作為一個由各種要素和功能組合而成的子系統來看待的。這個系統的運行，并不是人、財、物、信息、技術、管理等要素的簡單相加，而是表現為一個奇特的等式：１＋１＝３。就商業企業來說，這條等式即是：資本＋員工的勞動＝資本金＋費用＋超額利潤。
　　超額利潤從何而來？正如馬克思在《資本論》中所闡述的：超額利潤是由工人的超額勞動時間和超額勞動效率所生產的。要讓每一個員工都能在單位時間內創造出超額利潤，企業就必須創造一個能充分發揮他們的主觀能動性的工作環境和工作氣氛。在企業諸要素中，人是具有主觀能動性，具有改造客觀世界的能力的核心要素。員工能夠不斷地提高自己適應社會發展需要的能力，企業才有可能適應新的環境，生存與發展下去。如果對員工的管理就像對機器的控制一樣，嚴格地受控于控制器之中，員工的主觀能動性受到壓抑，就不可能從事創造性勞動。在第二次世界大戰以前的資本主義社會中，資本家普遍采取“工資＋皮鞭”的管理模式，把工人視作機器一樣進行嚴格控制。第二次世界大戰之后，隨著資本主義社會經濟發展理論的日益成熟，西方企業已從根本上改變了舊制度，普遍采取的是“工資＋福利”的模式，用優厚的福利制度刺激工人的勞動積極性。日本創造的“終身制”管理模式在７０年代廣為西方國家所借鑒。從這段歷史的變化，可以看出人本主義觀念在企業中的運用，在一定程度上刺激了西方經濟的發展。在我們的商業企業中，這個問題更顯而易見。商業企業是勞動密集型的企業，每年數億甚至十幾億人民幣的商品銷售額都是靠售貨員的雙手所創造出來的。如果每個員工都自由地釋放出積極性來，勤動嘴、勤動手、勤動腿，每天多售出一件１０元的商品的話，１０００個員工每天就多銷售１００００元，這個企業一年就多售出３６０萬元的商品。相反，如果員工失去積極性，減少的就不是３６０萬，而是７２０萬元甚至更高的銷售。因此，在商業企業中，讓每一個員工的工作狀態由被動型轉化為主動型顯得更直接、更重要，而解決這個問題的關鍵是建立以人為本的管理體制。讓每一個員工都生活在充滿愛心又富有挑戰性的工作環境之中。使每個人都能在各自的崗位上充分發揮主觀能動性，在提高勞動積極性的同時提高適應市場發展需要的能力，為企業做出創造性的貢獻。
　　（三）企業的應變能力。所謂應變能力，是指在內外條件發生變化的情況下，企業內部的組織系統能及時地改變原有的計劃、措施、辦法，以保持向新的目標發展。應變能力強的企業人員對“變化”有較強的感知能力、歸納能力和分析處理問題的能力，能及時提出新的方案，及時進行調整，并迅速形成執行決策的工作職能。
　　每一個企業都是在一個特定的社會環境條件下組建的。在發展的過程中逐步形成自身運行的穩定的管理機制。這種穩定的管理機制有利于企業內部各種職能有條不紊的協調運作和企業的發展。但隨著市場環境的不斷變化和激烈的競爭，企業原有的方針、目標、決策、計劃、程序、措施和辦法等都得隨主客觀條件的變化而變化。這種變化不只是一般所說的市場、資金、技術等外部條件的變化，而是內外合一的綜合性變化。這種應變能力，對于企業的生存和發展起著極為重要的作用。
　　以南大集團為例：南方大廈百貨商店于１９５４年１０月開業，當時的營業面積為６０６５ｍ［２］，１９７８年以前，年平均銷售額為２５１．４１萬元；１９７８年以后對百貨商店進行了一系列的改造，到１９８８年營業面積擴大為１５２５４ｍ［２］，１９７９年至１９８８年１０年間年平均銷售額為２５２３０萬元，成為華南地區最大的百貨商店，名列全國十大百貨商店之一。當時，可以稱得上是人與物的最佳配置。１９８８年之后，隨著新大新公司、廣州百貨大廈的興建，天河新城區的出現，廣州市市中心的東移已成定局，南方大廈特定的商業中心地理位置將被取代。根據這種變化，南方大廈的經營者們，調整了企業的目標，按照“扛著金字招牌，到有資金、有市場的地方去”的經營思路，走集團化經營的道路。經過幾年的奮斗，雖然，南方大廈百貨商店的商業中心位置已被取代，總店客流量逐年下降，但“南大集團”１９９５年營業面積又增加到１２．７萬ｍ［２］，實現銷售額１６億元，在全國同行業中排行第六位。１９９５年，我們根據經營發展中遇到的新問題，找到一條吸引境外資金、改造老企業、爭取在境外上市的多元發展道路。這條道路使經營了４０多年的國有老企業，適時進行了國際化管理改造，為企業的發展增添了后勁。正是這種不斷地隨著主、客觀條件的變化調整自己的經營發展方向、目標的應變能力，使“南大集團”在逆境中得以生存和發展。
　　綜上所述，企業要獲得旺盛的生命力，必須不斷強化自我調節機制。上述三個方面，都是構成這種機制的不可或缺的要素，同時，這三個方面又是相互促進、互為條件的。比如，當企業的核心要素——人的主觀能動性得以發揮時，企業適應外部環境的應變能力自然增強。而主觀能動性的發揮又離不開員工對企業目標的認同與內化。當員工自覺地把企業的目標作為自己的奮斗目標時，它所產生的精神動力是“排山倒海”的。反過來，當員工不認同企業的發展目標時，主觀能動性和創造性勞動就無從發揮，更說不上“應變能力”了。可見，這三個方面的相互作用、相互促進，才能使企業的運行管理和發展，獲得良性循環。
　　 作者單位：廣州市南方大廈集團有限公司
　　 責任編輯：黃凱旋＊
　　
　　
　　
探求廣州30-31F511商業企業管理伍錫輝/許應生19971997 作者：探求廣州30-31F511商業企業管理伍錫輝/許應生19971997

網載 2013-09-10 21:30:39

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