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　　 一、正確對待人生危機和事業危機
　　通常認為，IBM的創始人托馬斯·J·沃森(Thomas.J.Watson Sr，1874—1956年，俗稱老沃森)是第一位現代意義上的CEO。作為個體的人，作為企業的代表，CEO會經常遇到人生危機與事業危機。人生危機主要來自人格缺陷、認知局限、決策失誤、政治危機等；事業危機則有事故災難、違法亂紀、經濟危機、突發事件等多種情形。對于這兩種危機，老沃森啟示后人，在危機面前首先要確立正確的態度。
　　老沃森少年失學，開過肉鋪，當過會計、推銷員，均未成功。當推銷員期間的一天夜里，剛做成一筆生意的老沃森，獨自在酒吧慶賀，不慎喝醉，致使老板的馬車及推銷的縫紉機被盜；他不但被要求償還丟失的物品，還因此被解雇。此事件使他一年后才重新找到了工作。從此，老沃森終生戒酒，尤其是反對做生意時飲酒，并將此理念帶入IBM。對他的戒酒行為，人們也是在很久之后，才理解了他的先見之明。事實上，老沃森的小兒子迪克，就是因酗酒而丟掉了美國駐法大使的公職。盡管如此，老沃森還是不贊成《禁酒令法案》。該法案1933年撤銷時，他還致信羅斯福總統表示祝賀。
　　1896年11月，老沃森進入帕特森(John Henry Patterson)的全美現金出納機公司(NCR)當推銷員，“剛開始幾個星期，他拜訪了無數客戶，但是卻一無所獲，這使他有點垂頭喪氣。不過，他的經理和他談了一次話，并答應帶他一起去見客戶，讓他知道應該怎樣和客戶打交道。經理說到做到，他們一起四處奔走，最后沃森的推銷取得了很好的績效。經理的工作態度給沃森留下了深刻的印象。后來進入IBM公司以后，沃森規定，所有經理都必須帶著他們的下屬一起工作，并為他們提供足夠的培訓。”在NCR，老沃森迅速成長，1910年升任銷售經理，后逐漸成為NCR的棟梁。
　　帕特森的管理方法對老沃森影響極大，尤其是注重培訓、講究著裝、譜曲唱歌、締造企業文化的管理理念。所不同的是，老沃森還善待員工。1912年2月，帕特森、老沃森被聯邦大陪審團起訴，罪名是違反《謝爾曼反壟斷法》，1年后被判有期徒刑1年。應該說，這次的判決是公正的。恰巧，一個意外的事件不但拯救了NCR，也使老沃森逃過了法律的制裁。1913年3月，俄亥俄州陡降暴雨，洪水漫向代頓市區，360多人遇難。NCR由于地勢較高幸免于難。帕特森抓住機會，主動担任市民救災委員會負責人，造船，賑災，設立簡易食堂、休息室、理發館、診所和太平間，收容和資助受害者。老沃森則奉命調運救災物資，食品、帳篷、外套、毛毯、飲用水、醫療用品等物品被源源不斷地運到受災的地區。公司還邀請記者一同巡查，并無償提供他們打字機和電報線路。災情減緩后，整個社會呼吁赦免他們，加之總統易人，老沃森隨公司和帕特森僥幸躲過了牢獄之災。德魯克指出：“大家低估了那次審判對他的傷害，他被描繪成了一個壞蛋，我想他永遠都沒有從這一打擊中恢復過來。”為開脫罪責，帕特森支付5萬美元，于1913年底解雇了老沃森。
　　盡管如此，老沃森始終對帕特森心存感激，也從未攻擊過這位引路人。立業后，他總是以帕特森為榜樣，糾正偏差。童年的不幸、1912—1913年的磨難，使老沃森嘗遍人間冷暖，也使他深刻認識到工作保障對員工的重要性。因此，他的管理方法在家長制的表象下，滲透著獨創性、靈活性和人情味。
　　對待年輕時代的一系列危機，老沃森采取“五不”的態度：不談論，不抱怨，不解釋，不懊悔，不氣餒。這種態度，寓意深刻，耐人尋味。
　　 二、注重專利，鼓勵發明，躬行經營家族主義
　　CEO的性格不但影響企業的風格，還決定著個人及企業的命運。老沃森性格固執，愛走極端；但心地善良，坦蕩無私，深諳激勵之道，并慣于用目標、高薪和福利等配套措施培養員工的忠誠；在研發、任賢、營銷等方面，也愿意付出比人們期望多得多的成本。1914年5月，老沃森應聘進入美國“計算-制表-記錄公司”(CTR)。當年秋，威爾遜政府決定不再追究帕特森和老沃森的刑事責任。由于其杰出的管理才能，老沃森于1915年3月被董事會任命為總裁。當時，CTR內部危機四伏，財政拮據，人心渙散，處境艱難；外部政治經濟環境也不容樂觀，軸心國和同盟國打得不可開交，美國參戰后，歐洲貿易更是一落千丈。
　　執掌CTR后，老沃森嚴格規章制度，要求員工上下班打卡。由于他動輒發火，令人敬而遠之。據他兒子小沃森(Thomas J.Wason Jr.)回憶：“父親教導我說，優秀的企業家是演員。你必須頻繁地裝作大發雷霆的樣子，雖然你并沒有生氣；在激勵某人克服困難的時候，你必須裝出憂心忡忡的樣子，雖然你并不担心。”老沃森還善于在公司內部物色人才，除了極個別管理人員和適量的技術人員，他很少將目光投向公司之外。不到萬不得已，他也從不解雇員工。他認為，終身雇傭可以穩定大局，產生凝聚力。他不厭其煩地向屬下灌輸自己的主張，獎賞有貢獻的員工。同時，他還鼓勵發明，注重專利，傾力打造核心競爭力。
　　在公司平靜的表象下，也涌動著互相指責、彼此推諉、不愿合作的暗流，這股暗流嚴重地影響了公司的績效，杰克·韋爾奇(Jack Welch)將其稱為“陽奉陰違”。老沃森強調：“只有一件事比其他所有的事情都要重要，這就是合作、團隊精神，干我們這一行的就像一條繩上的螞蚱，只有同心協力，同舟共濟。如果不這樣，就可能出現三個和尚沒水吃的窘境。”他指出：“就像打算通過拽尾巴把一只貓拖出來一樣，你不停地在拖啊、拉啊，但是每個人都在朝著不同方向用力。而我們現在必須同舟共濟一條心，朝著同一個方向努力。只有這樣你才能體會到身處團隊中的樂趣。”1919年11月，CTR創始人赫爾曼·霍爾瑞斯(Herman Hollerith)去世，老沃森取得了CTR的控制權。1924年2月，經過合并與重組，老沃森啟用“國際商用機器公司”(IBM)名稱，并在紐約證券交易所上市。歷史證明，這是一起劃時代的大事件。
　　1920—1922年，公司因為庫存過多而虧損，老沃森開始解雇員工、減少工資，并不像他后來所粉飾的那樣從不解雇員工。但是，他解雇員工的數額并不大，只是國內員工略有減少，員工總數卻仍在增加。底層掙扎的經歷也使他深刻地體會到，每個人都有自己的目標和問題，企業應對員工負責，而且也有能力負責；而員工也有責任分担公司的困難，這也是他降薪和解雇的依據。老沃森是“經營家族主義”者，心中以家長自居，視員工為子弟，有溫情主義的色彩，與契約性勞資關系明顯不同。在社會保障制度尚未完備的情況下，“經營家族主義”有助于提高員工對企業的歸屬感，這也是他應對危機的有力手段。
　　 三、敞開門戶，適應變化，把握機遇
　　管理學家約翰·科特(J.P.Kotter)將美國經濟的發展分為三個階段：
　　第1階段是1860—1929年，在工業革命的推動下，經濟發展迅速，發明專利劇增，大企業快速誕生與增長；
　　第2階段是1929—1973年，“大蕭條”降臨，政府有效干預經濟活動；
　　第3階段是1973年至今，能源危機挑戰美國的經濟霸主地位，開啟了經濟全球化的時代。
　　顯而易見，IBM奠基于第一階段，崛起于第二階段，追隨經濟全球化步伐，保持良好的發展勢頭。老沃森順應變化，奠定基礎，功不可沒。
　　CTR更名IBM后，美國經濟復蘇，宏觀經濟形勢良好，老沃森抓住機遇，放手大干。他審視計量器、考勤鐘和制表儀等核心業務，敏銳地感覺到制表儀笨重、丑陋、噪音的表象后，潛藏著商機；因為，制表儀能簡化體力勞動和腦力勞動，代表著新的生產力。據此，老沃森作出三項決定：第一，擴大生產規模；第二，增加研發投入，開發新產品；第三，開展租賃業務，推銷成套銷售服務。
　　在公司內部，老沃森還推行“敞開門戶”的策略，他宣布：員工有權利見公司的任何人，無論哪位員工遇到問題，都可以找上級反映，直至老沃森。老沃森也是來者不拒，事事過問，件件處理。這項政策挑戰官僚主義，制約管理層，威懾濫用職權者，迫使各級管理者提高決策的原則性和透明度。老沃森逝世以后，由于公司規模太大，這項深受員工歡迎的政策才宣布中止。
　　啟用IBM名稱后，老沃森推出著名的廣告語：“IBM意即服務。”隨著服務項目和質量的不斷提高，IBM業績強勁上升：1927年，銷售額1 400萬美元，利潤400萬美元；1928年，銷售額1 500萬美元，利潤500萬美元。IBM股票旺盛，達上市之初的4倍多。1929年10月，股票市場在“大蕭條”中崩潰，IBM雖損失慘重，但家底豐厚，無礙大局。1930年，美國經濟規模收縮8％；1931年，又收縮7％，3 000多家銀行破產，失業人數接近1 200萬。IBM在“大蕭條”中雖增長遲緩，但總體情況不錯，這確實是個奇跡。老沃森認為，蕭條的原因是商業效率高，管理太好，管理水平超過經營水平。他對《華爾街雜志》說，眼下的麻煩不是生產過剩，而是生產不足。這些看法過于樂觀，與大多數人背道而馳，許多人也將信將疑。不過，這確實顯示出了老沃森的積極心態以及洞穿表象的遠見卓識。
　　老沃森確信，技術可以推動銷售，于是他大踏步地進入數據處理領域，建立研發部門，多方延攬人才，進行技術革新。他牢牢把握公司的前進方向，敢于在研發上投資，不計較一時一事的回報，這也是老沃森的高明獨到之處。在形勢不明朗、效果不顯著的時候，人們習慣于收縮戰線，砍掉研發費用，縮編研發人員，老沃森則反其道而行之，從不吝嗇投入。即使在“大蕭條”、第二次世界大戰期間，他也是大量招人，大把花錢。20世紀30年代，IBM在技術、質量和服務上超過大部分競爭者。1932年1月，亦即IBM的最低谷，老沃森卻耗資100萬美元即全年收入的6％，修建實驗室。1929—1934年，公司收入徘徊于1 700萬～1 900萬美元，股票一度落到1921年的水平。1929—1932年，IBM庫存過多，財政很不穩定，老沃森還是大量招收銷售員，全力擴大規模。老沃森的一意孤行，引起了董事會的強烈不滿，曾經醞釀將其撤職，后因情況好轉此議就不了了之。
　　這期間，任報社記者的彼得·德魯克(Peter F.Drucker)首次見到老沃森。德魯克后來回憶道：“我采訪了他，發現他對年輕人非常友好。他親切又和藹。他一開始談到什么是數據處理，我對此是一竅不通的。沒有任何人知道數據處理指的是什么。我把這些都記下來拿回去給編輯看，他說老沃森是個瘋子，然后就把采訪拋在一邊了。”對此，德魯克非常遺憾，他確信，如果當年有《哈佛商業評論》，就不會冷落老沃森了。
　　1935年8月，羅斯福總統簽署《社會保障法案》，建立全國性保障體系，要求企業記錄信息，制成表格，上報政府。一時間，制表儀器需求激增。當時，只有IBM具備滿足需求的生產、銷售和服務能力。老沃森借助與總統羅斯福的私交，IBM贏得了獨家代理會計項目的合同。隨著第二次世界大戰的爆發和美國參戰，美軍從不足20萬膨脹到1 200萬，IBM也被征為軍工企業。羅斯福的“新政”使孤立主義壽終正寢，新技術時代接踵而至，IBM踏上坦途，連續45年強勁上升。盡管當時老沃森不知道《社會保障法案》出籠，也不知道第二次世界大戰、朝鮮戰爭逶迤而至，但他對前途卻始終充滿自信，從不懈怠。老沃森有孤膽英雄的氣質，遇到挑戰與困難，盡管焦慮，也常感無助，但他總是樂觀對待；盡管某些決策非常糟糕，有的行為委實唐突，但在全局問題上，他卻很少出錯。老沃森意志堅定，常能抓到問題的要害，創造出奇跡。他體會到：“一點瘋狂，一點運氣，再加上努力工作，時刻準備，幸運就會最終降臨。”經過長期經營，老沃森成為IBM的化身，成為“誠實坦率、有競爭力、有緊迫感、有創造性、生機勃勃、奉獻精神”的代名詞。他的口頭禪是：“鞋匠，要堅持到最后。”許多IBM雇員感嘆，離開IBM就像在移民，有無根的漂泊感。
　　第二次世界大戰期間，IBM規模迅速膨脹，成為大公司。老沃森不屑于發戰爭財，軍工利潤只占1/100。戰爭期間，IBM不但為參軍員工支付1/4工資，定期郵寄食品、禮物和《商用機器報》，而且還為犧牲員工遺孀設立基金。戰爭結束后，許多公司裁員，導致300萬人失業，但從IBM入伍的4 000名員工退伍后卻被妥善安置。IBM的員工1940年為13 000人，1945年上升到22 000萬人，此舉不但緩解了美國國內的就業壓力，而且還大獲民心。第二次世界大戰后，美國經濟快速復蘇，IBM的產品也由軍用轉回民用，并大踏步地進入計算機領域。
　　 四、創立企業家文化，締造競爭性企業文化
　　哈佛大學教授理查德·S·泰德羅(Richard S.Tedlow)將老沃森的成功歸結為三條：一是選定產品進行“賭博”，二是好運氣，三是企業文化。如今，“四海一家的解決方案”已成為IBM經營理念和企業文化的象征。在老沃森之前，盡管企業文化已具雛形，但并沒有上升到組織、制度和戰略的層面。待威廉·大內出版的《Z理論——美國企業怎樣迎接日本的挑戰》提出企業文化概念時，已經是1981年。站在Z理論的高度反觀IBM，可以發現，老沃森確有先見之明、開拓之功。老沃森推行長期雇傭制度，注重統計數字和高新技術，通過培訓普及人際關系技巧，重視員工和工會，明確責任，創立高效、合作、協調的組織結構和激勵措施，使得IBM兼具A型組織與J型組織的優點，隱約可見從J型組織到Z型組織過渡的痕跡。
　　在IBM銷售中心附近，有家制鞋公司，公司CEO喬治·F·約翰遜(George F.Johnson)躬行進步的商業理念，興建學校、公園、運動場和游泳池，并捐獻給所在小鎮；為員工支付醫藥費，并提供低息貸款和建房地皮。約翰遜的做法，對老沃森啟示很大，二人成了忘年交。老沃森非常注意企業形象，即使處于勉強維持的困境，也會花錢整治外觀，讓雇員、產品、辦公地面貌一新，時時處處煥發著基業長青的光環。他也非常注意著裝，盡力顯得從容、可敬和富有。老沃森雖未強求統一服裝，但他反復宣講，穿著是推銷的一部分，拜訪重要人物，必須穿著得體；如若推銷產品，穿著不應過于考究，以免喧賓奪主。員工都效仿老沃森的著裝，商務套裝遂成為工作服。員工們自發穿著的白襯衣和深藍色西裝，體現了IBM文化，當時被稱為“藍色巨人”。
　　老沃森倡導誠實哲學，顧全榮譽和體面，講求游戲規則，講究禮節禮貌，對別人用尊稱。他還倡導健康的生活方式，要求員工加強鍛煉，并養成良好的飲食習慣，保證充足睡眠。老沃森永不滿足現狀，他反復強調：“知道自己行，就一定能行。”帕特森“100％俱樂部”的做法被沃森移植過來，成為IBM重要的年度事件。按照俱樂部的宗旨，凡是完成或超額完成任務的推銷員，都是當年的俱樂部成員，應邀出席為期一周的年會，享受獎賞。老沃森還建立鄉村俱樂部、培訓中心和高爾夫球場，附設射擊場、圖書館等設施。第二次世界大戰時，由于男青年大量入伍，老沃森接受建議，雇用女員工，還要求女員工學習技術，并對蔑視女性的現象進行制裁，1943年還任命了一名女副總裁。但老沃森自己卻堅持不用女秘書，他認為女秘書會讓人分心，干擾決策，出現不得體、不嚴肅的情況。老沃森借鑒《紐約時報》的經驗，創辦了《商用機器報》《思考》等報刊，親自撰寫卷首語與社論，免費贈閱，送給可能或潛在的用戶。
　　IBM培訓基地教學大樓前門鑲著銅字“思考”，樓梯豎板上鐫刻著“思考、觀察、討論、傾聽、閱讀”的字樣。“思考”一詞源于1911年12月NCR一次銷售會議，是老沃森靈機提出來的，后被他帶到IBM，制成匾額，和老沃森的畫像一起懸掛。仿照《美國佬杜迪》的曲詞，IBM的歌曲闡釋“思考”的涵義曰：“這是我們的總裁老沃森的座右銘。它拯救了錯誤、失去的時間和筆墨。然后你才能做該做的事。”老沃森喜歡唱歌，不論是在家中還是在公司，不論是在小組會還是在大聚會，他都領頭高歌，并逐漸形成了唱歌制度，使公司成為一個快樂的組織。歌曲多是在現成曲子里填詞，主旋律是個人崇拜，聽起來夸張怪異，但效果尚可，后被許多企業效仿。
　　老沃森有完美主義情結。他說，追求盡善盡美但沒有做到，要比追求一般的標準而做到了更有價值。老沃森注意公共關系，喜歡包裝和推銷自我，名字和照片幾乎天天見報，每年不厭其煩地出席各式各樣的宴會、典禮和藝術展開幕式。他喜愛收藏，不時為公益事業捐款，心甘情愿地為美國政府和聯合國請客送禮。他建立由五位秘書組成的友情活動團，研究熟人檔案，收羅通告、喜報、生日、訃告、重大活動等信息，起草標準函，由他簽名后，連同禮物，適時送達當事人。由于殷勤過度，常常遭到嘲弄。《時代》周刊主編盧斯(Henry R.Luce)復信老沃森，佯裝糊涂地說：“我一直很驚訝，你怎么能如此清楚地知道這么多朋友們的行蹤。”
　　 五、重視大型活動，成功應對“波特·杰維斯港危機事件”
　　注重大型活動，抓住一切時機推銷公司，是老沃森的重要銷售策略。1939年5月4日，是老沃森進入CTR25周年紀念日，此日恰逢世界博覽會在紐約舉行，65歲的老沃森說服博覽會將這天命名為“IBM日”。老沃森租用10列火車，將所有員工及配偶運達曼哈頓，住進賓館，狂歡三天。儀式那天，到處貼掛“思考”圖案，蛋糕有汽車大小，參加者不計其數，樂隊演奏《IBM交響曲》，展示老沃森的巨幅畫像。老沃森發表演講稱，IBM不僅是企業，而且還是國際性組織。IBM還為外國客戶發放耳機，以聆聽會議致辭。此項活動開支高達100萬美元，相當于IBM年利潤的10％。
　　1940年，IBM年銷售額約為0.46億美元，利潤約為0.094億美元，只相當于通用汽車的1/40和1/20，但老沃森卻籌辦了萬人規模的第二屆“IBM日”，德魯克譏刺這屆“IBM日”為“小青蛙扮大亨”。5月12日，兩輛祝壽專列在紐約波特·杰維斯港相撞，數百人受傷，35人傷勢較重，此即“波特·杰維斯港危機事件”。老沃森封鎖消息，設立臨時醫院，并若無其事地出現在“IBM日”開幕式現場。這次危機事件是在危機管理理論提出之前很久發生的，那時的員工還想不到打官司，也沒有人教導CEO如何應對危機，社會及媒體對危機事件的關注程度也遠沒有今天這樣高。在當時的情況下，適當封鎖消息、報喜不報憂，不僅可能，而且必要。老沃森危機時刻挺身而出，控制局面，合規律而動，措施也較為得當。
　　老沃森高估商業的作用，鼓吹“世界貿易帶來世界和平”，妄想成為政治家，實際上他在政治方面十分天真。他宣稱：“作為一個商人，我認為世界和平問題就是一個銷售問題。”他曾將和平希望寄托于希特勒。1937年6月，老沃森出任國際商會主席，受到希特勒接見，被授予納粹勛章，后來雖然退掉勛章，但仍為笑柄。第二次世界大戰后，老沃森繼續推動“以世界貿易促進世界和平”的運動，虔誠地把聯合國開幕大會稱為人類“第一天上學的日子”。老沃森資助羅斯福競選，羅斯福上臺后，曾請他担任商務部長和駐英大使，由于他不想離開IBM，因而謝絕。在他盛情斡旋下，艾森豪威爾1948年10月被聘為哥倫比亞大學校長，并穿著公司的工作服到IBM“100％俱樂部”演講，到工廠與員工們見面。艾森豪威爾視察IBM，是一次影響深遠的大型商業炒作活動。
　　在成功面前，老沃森過于自信的毛病與日俱增，經常自導自演鬧劇，并粉飾為“自發的擁戴”。晚年，老沃森沉湎于個人崇拜，喜歡不分場合地嘮叨，習慣于通過感謝、恭維和致敬獲取自信，在半推半就中接受過29個國家的40多枚勛章。老沃森沒有受過正規教育，因而對文不對題的榮譽學位也從來都是來而不拒(共有30多個)。他曾把墨索里尼的簽名照陳列在鋼琴上，后來發現情況不對，又悄悄撤掉。
　　 六、推銷產品，推銷理念，推銷和平
　　如果要與學院派聯宗，老沃森可以歸入經驗主義管理學派的行列。老沃森觀念樸素，注重行動，講究方法，效果顯著，但缺乏理論建樹。在老沃森看來，天下沒有推銷不出去的產品，只有不會推銷產品的人。因此，他認為，只要真誠、努力，方法得當，一切皆有可能。這一點，與“哈默定律”有異曲同工之妙。老沃森在探索有效的營銷體系和管理策略過程中，反復宣講，培養員工共同的理念、舉止、方法和價值觀，教授推銷方法——訪問、演示和成交，用流程克服過度自尊導致的心理障礙，把“供給型推銷員”轉變成“咨詢型銷售員”；抓住顧客需求，采用感性化的訴求手段，使目標顧客深受感動，不但自動購買，而且還多次購買。這種“登門檻”的推銷方法可以復制，操作性強，執行得也很到位，這既是老沃森的高明之處，也是經驗主義學派的亮點所在。
　　公正是IBM的主旨，老沃森既不允許破壞競爭對手的產品，也不準詆毀競爭對手。他要求依法經營，一旦有人違法，立即解雇。不觸犯法律，不得罪政府，不諉過于人，不推卸責任，是IBM的不成文規定，它也有利于在危機面前正確地歸因。
　　早在1914年，老沃森就對組織模式進行過描繪和試驗，盡管牽強、陳舊，有點強加于人，但不無新意，且不時奏效。傳記作家凱文·梅尼認為，老沃森的做法比后來商業書刊、企業顧問的推廣早出75年。老沃森說：“每個管理者都應該把自己看做是下屬的助手，而不是以老板自居。”老沃森盡管言行不一，但他能意識到關系平等的重要性，并在不影響大局和威嚴時盡量做到。
　　老沃森把人的因素放在重要位置，反復強調頭銜是次要的。對員工管理，老沃森強調四個環節：一是招聘。應聘者的性格對本行業的興趣很重要，比一流的教育更難得。二是監督。監管員工的最佳方式是給予機會，在培養過程中，要認真審查其書面報告。三是升職。發現人才，用其所長，委以重任。四是解聘。解聘員工要指明原因，給出建議，幫助員工今后做得更好，不要怕得罪人。老沃森管理策略有五個要點：一是給別人機會發揮能力；二是接受改革和新想法的心態；三是該解聘人時就解聘；四是多出去看看；五是做守法公民。
　　管理的深層營養源于文化，老沃森不斷冒險，時常出錯，卻能持續壯大，就主要得益于IBM的競爭性企業文化。這種文化形成了強烈的輿論氛圍和政策導向，即使沒有高層指令，經理們動搖甚至失誤時，仍能萬眾一心，將損失降到最低點，并朝著正確的方向前進。20世紀40年代晚期，IBM文化已經基本成熟，并成為當時美國強大的社團文化之一。
　　 七、延續家業，延續輝煌
　　錢德勒指出：“有些公司里，企業創始者及其最親密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。這種現代工商企業可稱之為企業家式或家族式的企業。”盡管老沃森只擁有IBM不到3％的股份，IBM仍被視為家族式企業。1914年起，依照公司章程，老沃森按比例獲取報酬，1935年時年薪達36.5萬美元，日薪平均千美元，被輿論諷刺為“日進斗金的人士”、“最后的搶劫犯巴倫”。為此，老沃森每隔幾年都要向董事會申請降薪，以平息眾怨。
　　20世紀90年代初，《時代》周刊發表報告指出，發生危機可能有八種情況：第一，企業生產污染了環境；第二，產品缺陷引起消費者不滿；第三，惡意收購；第四，高級管理人員突然死亡；第五，高級管理人員被競爭對手挖走；第六，計算機信息系統崩潰使員工無法工作；第七，行業糾紛使企業陷入官司；第八，欺詐行為使企業信譽受損。老沃森任上，IBM沒有出現過上述情況，可見老沃森的管理策略是正確的。帕特森的接班人較為平庸，乏善可陳；小沃森卻能子承父業，率領公司進入計算機時代，蔚為奇觀。
　　老沃森長期患胃病，長年忍受著病痛的折磨，但拒絕治療。有專家認為，他的易怒性格是胃病造成的。臨終前，老沃森趨于溫和、客觀，不再咄咄逼人，但仍抓住實權不放。他說：“我堅持工作不放手的原因，是全世界占據領先地位的實業家和銀行家好像不約而同地認為我成就了一番有意義的事業，我建立了一家穩固的企業，確立了某些政策，這些政策證明是對IBM的所有員工有益的，最后同樣重要的，是對我們所服務的廣大公眾和信任對于我們投資的股東們有益的。”1956年6月19日，老沃森因病去世。這一年，IBM的營業額為7.343億美元，利潤為6 880萬美元，列《財富》全美企業排名第48位。
　　1985年，美國評選歷史上影響最大的10名企業家，老沃森排名第四，列福特、洛克菲勒(John D.Rockefeller)、卡內基(Andrew Carnegie)之后，足見老沃森的影響之大。1994—2002年，郭士納任IBM的CEO，他指出：老沃森是“一個強有力的、家長式的領導人，他在自己公司的各個方面都打上了自己的印記。他的人生觀和價值觀——努力工作、體面的工作環境、公平、誠實、尊重、無可挑剔的客戶服務以及工作是為了生活，界定了IBM的公司文化。由老沃森而起的家長式管理，既是公司的一筆財富，也是對公司的一個挑戰”。早在1925年，老沃森就預言：“公司前進的步伐將無可阻擋。IBM公司不僅是一個人的組織，它更是一個永存的機構。”
　　歷史演變的軌跡，證實了郭士納的論斷，也驗證了老沃森的預言。

南京理工大學學報：社科版410～416C3管理科學黃書亭20072007
IBM創始人托馬斯·J·沃森是經驗主義管理學派的代表人物之一。他緊跟技術革命的步伐，以其遠見、意志和決心，有效地把握了銷售和市場，創造并滿足顧客的需求；他勇于承担社會責任，致力于世界和平；他注重培訓，能擺正勞資雙方的關系，并積極探索危機管理策略，對企業文化作出了突出的貢獻。同時，他又成功地解決了接班人問題，被譽為“世界上最偉大的推銷員”。
作者：南京理工大學學報：社科版410～416C3管理科學黃書亭20072007

網載 2013-09-10 21:35:47

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