軟件中的八二原則 - Free Programmer

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軟件中的八二原則

軟件中的八二原則（一）

Joel on Software 的博客中，提到“在行進中開火”,oK，我認為他是對的；提到所謂的“膨脹軟件”問題，OK，我認為他的觀點是對的。Joel也提到八二原則在軟件中的一些問題，觀點包括：

很多搞軟件開發的人，被"80/20"的老規律引誘了。這個規律好像很有道理：80%的人只用20%的功能。所以你以為，只要實現20%的功能，就能得到80%的銷售量。…

不幸的是，那從不是同樣的20%。每個人都用到不同的功能。再過去十年中，我大概聽說過幾十家公司，下定決心不互相吸取教訓，企圖出版“輕形”版本，只有20%的功能的文字處理軟件。…

當你去推銷你的“輕形” 軟件時，你跟人家說：“嗨，這個軟件很小巧，只有一兆。” 人家聽了一般都很高興，然后就會問你有沒有對于他們來說很重要的功能，要是沒有，就不會買你的軟件。…

基本概要是：如果你的戰略是“80/20”，你就很難賣出你的軟件。事實就是這樣。這個戰略自從軟件工業開始時就有，從來沒有勝利過。令人吃驚的是，很多倒閉了的公司的高級主管還覺得它是個好的主意。…

Joel是對的嗎？Joel是在說“我們應該寫功能盡可能全的軟件”才能賣掉嗎？

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Joel曾是微軟的工程師和經理，這很符合微軟的調子。比如：微軟的office系列等。Joel是透漏了微軟的制勝之道嗎？這與比爾蓋茨始終倡導的“讓PC和software進入每個人的桌面”并盡可能傻瓜是否相悖呢？在譯言網上有個帖子提到“剛剛好才是真的好，世道變了”（意思是那種大而全功能強勁的東西未必符合潮流了），他們誰是正確的？不少國內的成功的商務軟件公司，比如任我行公司（管家婆系列軟件）基本上就是明確提出八二軟件是他們倡導的，他們錯了？……還有很多類似的例子。

我很想懷著“批判性思維”的方式，豪邁的得出這樣的結論：Joel錯了！那不符合國情，不符合時代。但我知道那家伙不是省油的燈，結論不應該那么輕易的得出。

因此我需要琢磨琢磨。另外，這個觀念對一個公司整體運營思路很重要，它的導向會影響到產品的整體布局和開發思路，并最終導致一個公司是被fucked，還是活著。因此，也更值得琢磨。

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我認為結論是這樣的：

1、Joel是對的！如果你的戰略是“80/20”，那么你很難賣出你的軟件。

2、但，這不等同于“必須開發出大而全的，100%的軟件”才能賣掉你的軟件。

這似乎是自相矛盾的。其實不矛盾，只是“側重點”不同、“維度”不同、“度”不同。

3、在“戰術”層面上，在某些具體應用時，在局部的實現方面，應用八二原則是明智的。

軟件中的八二原則（二）

1. 八二原則（80/20）本身

1.1. 八二原則錯嗎？沒錯。

1.2. 八二原則在軟件領域不適用了嗎？適用。很多理論，比如八二原則、長尾理論、摩爾定律等，它們是大道，而非僅適狹窄局部的小規律。（當然，它們也有其范圍和范疇，沒有老子的“道可道”的道那么大。老子到底有多大，我也不知道。）

1.3. 那么，為什么那些八二的公司會被fucked？因為他們一刀切的，武斷的在運用這個規律。沒用對地方。

2. 支持Joel的個案

Joel簡單的說到了他的觀點，很多話我想他沒有講。（多半并非他不知，而是沒說到那里去，省略了很多。）

如果簡單的枚舉幾個例子，試圖通過此來證明Joel是錯的話，那么我也能舉出一些反面的例子，是否能證明Joel是對的呢？其實都不能，因為都是“以偏概全”。但提到這些例子還是有必要，比如其中兩個：

2.1. 我的經歷——在LIMS、LIS、ERP等領域的情況

我在LIMS（實驗室）和HIS（醫療）領域有很多實踐，有大量這樣的案例。當一個具有20%功能（它能滿足80%需求）的軟件賣到客戶手中，客戶會提出一些“個性化的需求”，絕對在20%非常規需求之列，那些往往是很個性的，有時甚至很無厘頭。你能夠拿著僅有20%的東西向客戶收錢嗎？你也可以很個性，堅持自己的原則。但是結果是剩余的尾款20萬你就甭要了。你是要保持個性還是那10萬、20萬？事情還不僅如此，當這樣的客戶出現幾個，你就會出現一些“爛尾樓工程”，接下來你的口碑就壞了，那么在這個市場上你就甭做了。那么，為何不與客戶講道理呢？也許客戶無知？他們不知道八二原則？你去給那些高學歷并老江湖的所長院長們講講看，教教他們什么是八二原則，然后爭取讓他們在某些功能得不到滿足的情況下付出那20萬的尾款。如果你能做到，那么恭喜你，你可以比肩喬布斯，他能創造需求進而獲取財富，你能在不滿足需求的情況創造財富。

結論是：那是不現實的。我碰到過很多很多次，憋著開發商為了某個個性化需求做定制開發。（雖然通過一些工作，比如客戶洗腦（ERP的慣例），勾兌（返點、波推打炮之類的手段，中國商業的慣例）可以在局部的點上好辦些，但那不是道。）在LIMS、ERP、OA、HIS、LIS等領域，指望“我只提供20%，然后賣拷貝爭取占有80%的市場”是真的在做夢。

2.2. 小眾軟件和仇富型憤青

“善用佳軟”和“小眾軟件”兩個網站都不錯，我常看。其中很多“小眾產品”精致小巧，介紹的文章都會說這兒不錯那兒不錯。但有個問題，既然都不錯，那為什么它們沒有獲得市場的成功？為什么沒有把這種不錯變成納斯達克堅挺的股票指數？因為還不夠。要么只是在某些局部的點上不錯，要么本身客戶對象就是小眾的，要么就是只20%了。

相反，國內和國際有個反微軟陣營，包括我所在的公司也有個這方面的積極分子。典型特征是凡微軟必罵，只要微軟的產品能不用盡量不用。但微軟是最賺錢的公司之一，產品是他賺錢的來源。那么，為何不借鑒一下微軟的思路呢？我稱那些反對者為“仇富型憤青”，情緒讓他們偏執了。舉個例子：wps和office。很多人在替wps唱贊歌，如何如何好之類的。拋開愛國情結不說，wps真的比office好？對只需要一個辦公軟件的個體來說可以選擇wps，但對于開發商就不能這么想了。這是角度的不同。wps可能只是20%，其實也不止20%了，而office則是典型的超20%。（除了wps，國內還有永中office，以及國際上還有很多類似的，包括sun公司有款不錯的，我一時忘記名字了）。他們為什么失敗？在對office一片罵聲中，為什么它鶴立雞群？我們看到的office和常用的office功能一般就夠了，但那只是冰山一角。我們曾在1999年時試圖解決客戶千變萬化的報告問題，怎么處理那些報告呢？最終采用了集成office的方式。我們可以對office再編程，并使之與我們的程序無縫集成，進而滿足客戶該需求。如果沒有用它會怎樣呢？會導致開發量、開發難度、開發周期大為增加。wps能做到嗎？做不到。其實那個時候，wps還是完全有機會的。一個開發商集成了office，賣出幾百上千套產品，那么無形中office就被部署到了客戶中，每個客戶再有幾十個終端，那么幾千上萬套office就被實際用戶在用。逐漸它成勢了。我知道office的成功，當然不只是這么簡單。但這里想強調的是，面對同樣的客戶群體和80%的共性需求以及20%千奇百怪的個性需求，office的做法是值得借鑒的。office也不能滿足100%，但它的20%比wps等的20%大的多，并且它的20%是隨著時間和版本的升級在不斷的放大。

3. 20%和80%指的是什么？

就像經緯度一樣，我認為80/20應該從兩個方面來看: 經度的功能（為了滿足某項需求），維度的功能（滿足該項需求的程度）。對于此，有個不錯的詮釋是正航ERP中的T357系列。在ERP領域，客戶的共性是有的，但個性化更多，怎么應對這么局面呢？有個原型版本做定制開發是可以，但那樣的結果是當你的客戶多了時，產品（版本）管理以及部署實施會有一連串的麻煩。對此，SAP有其辦法，但SAP的高度不是隨便哪個公司都能效仿的到的。簡單點，正航T357系列的做法值得借鑒。

簡單的說明：訂單、客戶、庫存、財務、計劃，這算幾個功能，那么還有其它的嗎？當然有，比如某客戶需要其ERP系統與設備進行數據采集，或需要與另外的系統進行數據交互（比如lims）。后兩者可以被看做個性化的需求，一般的ERP標配中未必含有這功能。這只是一個層面，功能的經度。再來看常規的“功能”中，訂單、客戶、庫存等功能，，它們有什么不同嗎？當然有，而且區別很大。同樣是實現“客戶管理”的功能，可以簡單到只有一個客戶列表，能支撐系統其它模塊跑起來就行，也可以復雜到時一個價值幾百萬的全面的CRM系統。這像是從一個極端走向另外一個極端，在這兩頭就會有很多“點”，，這些“點”決定了你這個部分實現的怎么樣。我把這叫做“維度的功能”。再進一步，在同樣的維度上，還涉及UCD（客戶體驗如何）。這里把安全性等性能問題先放到一邊。當這種“經度+維度+UCD”的功能綜合起來，決定了一個產品的品質，它是參與市場競爭的手中的牌。

這就是經緯度的問題。很多時候，把某項“維度的功能”往前提升一步，會比多增加兩個“經度的功能”要難很多。

Joel在他的帖子中，主要指的是經度方面的功能，，但這里其實也會包括維度方面的功能問題。

軟件中的八二原則（三）

4. 關于管家婆和譯言的說法

4.1. 管家婆

任我行在進銷存領域是不錯的公司，其管家婆系列在小型商戶中很暢銷，我與其創始人曾在一個樓上辦公。因此，我知道管家婆的來龍去脈，他們到目前為止是成功的。那么，當翻閱其宣傳單時會發現，其明確提出80/20的理念。大概意思是在告訴客戶：存在著這么個規律，我們的產品是能滿足80%客戶“經度的功能”需要的。畫外音是：你那20%的另類功能要求先放一放，我不給你這種期望和承諾，當沒了這種預期，以希望最終的客戶滿意度會高一些。或者，也“名正言順”的不給客戶提供定制開發。

管家婆是這么說的，但實際情況是怎樣呢？管家婆是靠此來獲得成功的嗎？我看不是，剖析一下看：

首先是價格。一套中小型進銷存軟件，是賣包裝盒的形式，并以幾百上千的價格在出售。在這種格局下，客戶自然不會提出你要給我定制開發某個功能的要求。這不同于ERP、LIMS、HIS等動則幾萬幾十萬甚至上千萬的軟件。此時，客戶可以放棄他的20%另類需求被滿足，是因為價格低。而不是因為他領悟到了并理解了八二原則。

其次是競爭態勢。當初經銷存軟件剛起步時，自然每一家的功能都更少更20%，同時也希望能滿足80%的要求。然后開始諸侯混戰了，此時某一家堅守20%的話，他早就出局了。因為，它的20%比別人的20%縮水。當客戶發現有更多的更好的選擇時，就會放棄你。此20%已經不是彼20%了。它的范圍越來越廣，標準是某一個時段業界普遍能提供的功能界限。我稱之為“門檻”。你說的20%只有至少達到這個門檻是才有意義，否則，單方強調八二原則的理論就跟書呆子上戰場一樣，必死無疑。同樣的情況在OA中也是一樣，看看10年前的OA是啥樣，再看看現在OA是啥樣，看看那些標配的功能。難道這期間客戶最基本的功能需求發生了本質的變化了嗎？沒有，還是那些。只是開始的時候，大家對這些需求領悟的不深，或者還沒有來得及去實現好它。回到管家婆的例子，管家婆是經歷了將近8年的時間、在進銷存的領域、在大量客戶應用和反饋的基礎上，不斷的完善和改進其產品。此時他們強調的20%，已經是不簡單的“20%”了。

因此，要正確的解讀他們的宣傳口號的話，不是“我只提供20%，然后就能賣80%”，而是：

1）通過此說法，一方面強調自己抓住了重點（宣傳自己的理念），另一方面先打消客戶稀奇古怪的想法（滿意度=得到的/預期的）。

2）其20%其實已經超過很多人在很多領域碰到的80%功能了。那是個文字游戲，語言陷阱。

3）其功能是由少到多，在經緯度兩個方面都在不斷發展完善的。但在這個發展的過程中，其指導思想是抓主要矛盾，先滿足最能夠體現八二原則的，然后再進一步再這么往前推進。逐漸的產品就豐滿了。他們不是，我就停留在那里當方面的、靜態的強調八二原則。

4.2.譯言的說法

在“剛剛好才是真的好”中，有電話、影視、圖書等例子，特別是包括google的Sketchup軟件和Autocad的一個例子。他們是因為只20%就能賣80%嗎？我想不是，而是因為抓住了“便利性、靈活性、低價格”。這在很多時候，與強調功能大而全的同類產品的客戶群體是不同的，或者滿足同樣客戶群體的需求類型是不同的。因此他們有市場。

其中，google的Sketchup軟件和Autocad的例子。google的Sketchup真的能取代Autocad在實際工作中的王者地位嗎？那價格的差異是50美元和4000美元，即使如此也不能。一個工程師你說我會google的Sketchup但不會Autocad，你去找工作試試看。至今，或以后不斷的時間內，在該領域Autocad的王者地位是無可替代的，google的Sketchup還撼不動它。但google的Sketchup也會有其市場，因為它的側重點不同，強調的是輕量級。未來會怎樣呢？要么，google的Sketchup堅守在它的輕量級領域保持其特有的客戶群，兩者分別在高端和低端占有一席之地。要么，google的Sketchup要想撼動AutoCAD，就必須實現AutoCAD那些花哨的功能，并且還要做的更好更強大更易用才有機會。此時，google強調20%功能有意義嗎？沒有意義。再做另外一個假設，如果另外一家也推出了此類輕量級應用呢？功能堪比google的，并且客戶體驗更好，價格類似或者更低。那么，會逼著google在此產品上往前推進和完善。到了最后，大家會逐漸接近此領域的“真理值”（它也是隨著時間變動的）。大家也會不僅拼經度的功能，還會拼維度的功能，拼客戶體驗。這些都決定了其自身的品質，這是他們手中的牌，再配合價格，市場運作等打牌的策略和牌技。最終，勝者王侯敗者寇。勝了，怎么說怎么有道理，可以隨便宣傳隨便說。但那個時候說的往往不是真相而是宣傳和作秀。

這種情況，同樣適用于目前正在起步的物聯網M2M領域。

以上是一些想法。

那么，軟件中的八二原則到底是怎樣在運轉的呢？我們應該怎樣合理的運用它呢？

軟件中的八二原則（四）

1. Joel語錄是對的：如果你的戰略是“80/20”原則，那么你就很難賣出軟件（甭想成為王者，很有可能成為fucked者）。

不要天真的認為“80%的人只用20%的功能。所以，只要實現20%的功能，就能得到80%的銷售量。”

開發商的視野與某個客戶的視野是不同的。開發商可以認為某功能是小眾需求不在其關鍵的20%之列，但客戶不這么認為。因為每個20%可能是不同的，你面臨的是全部客戶群。

2. 經緯度：面對需求，軟件的功能是分“經緯度”的。

“經度的功能+維度的功能+更好的客戶體驗+性能=產品本身的品質”，它決定了對需求滿足度。這是開發商手中的牌。

3. 牌和打牌：良好的經緯度功能（手中的牌）配合不同牌技和打法才能決定勝負，僅好牌未必贏，壞牌也未必肯定輸。這其中，價格杠桿非常重要。其它重要的是營銷和運營手法。從開發商的角度，這兩者是需要協同作戰的，單強調一個方面不行。單獨給開發團隊施壓，以為產品做到最好了就能賣的最好是一廂情愿，事情往往未必如此。

4. 起點：在剛進入某個領域時，需要八二原則來處理提供的功能和預期滿足的需求。想辦法把握80%的共性需求，然后用最精煉的20%功能去滿足它們。此階段期望一步到位的做到100%是不明智的，敏捷開發的開發模式和運營思路是解決此問題的良藥。此時，如果已經存在某市場和競爭者，那么20%的功能至少應達到業界的“門檻”值，達不到門檻要求來強調八二原則如秀才紙上談兵。

5. 時間性：客戶的需求是因地域時間等不同的，20%和80%的界限是在變化的。同樣，為了滿足需求的功能也是隨著地域時間等而不同的。“不斷讓自己的20%的經度功能的范圍越來越寬、同時維度功能越來越深，并且在不失性能的情況下提供越來越好的客戶體驗”的公司，才有可能成為其領域的王者。這個過程，是迭代似發展的，迭代的速度重要。三年過后，自己回頭看時對20%和80%的看法往往會不同，原地停滯不前而指望客戶理解八二原則只有被fucked。