孫志超：創業不是奇幻漂流

簡體傳統

事情最初是這樣，有個兄弟問了我一個問題——

孫志超：創業不是奇幻漂流

要我說，這是一個不現實的問題，因為創業從來不是這樣開始的。創業通常來自內在動機或者外在動機，當內在動機與外在動機相互結合后，創業就啟動了。

創業的內在動機，指的是一個人所擁有的理解、位置、工作專長或者某一種專業。一個人可能因為有某種興趣而啟動研究，因為對某一種領域有深刻的理解，非常人所能及，那么在這領域就有地位。一個人也可能因過去的工作經驗，進入某一行業，工作久了，對這個行業有深入了解、深刻體會，因此形成特殊的工作專長，擁有一種專業。專業的理解或專長，通常會針對某一特定領域或行業，因而不難成為該行業中最好的工作者。而一旦工作者動了創業之心，要付諸行動就很容易。這就是由內在動機啟動創業。

至于外在動機則是來自市場觀察，我們可以縱觀社會上什么行業興盛、什么行業熱門，做為是否要投入的依據。不過這種粗略的行業觀察，通常對創業幫助不大，創業選擇還需要更細微的觀察。更細微的觀察需要從具體的行業下手。比如說傳統行業，需要先選擇一個細分領域，仔細觀察其上下游供應鏈、生產流程、原料來源及供給，看看是否都很流暢順利。如果有不方便、不便利之處，那就有介入的空間。

許多的創新都來自同業中的內行人，因為只有同業才知道這個行業可能的需求缺口，也才能找出創新的滿足方法，這都是來自于對一個行業的仔細觀察及了解。而這樣的創業者，如果是來自行業中的專業工作者，這就完全符合內在動機的趨動，結合外在機會的觀察，渾然天成形成了創業行動。

通常創業是來自一種經驗、一個跡象、一種專業、一種理解，創業很多都是憑空想出來的。

外部的觀察還有一種有效的方法，就是發覺生活周遭的不滿足。生活中的任何事，只要自己覺得不方便、不好用、不夠好，都可能可以成為創業機會。理論上只要有一個人覺得不滿足，放大到整個社會，一定會有許多人也不滿足，這也是思考創業的原點。

現在有的人創業，僅僅是具備條件，但缺乏動機，寫出來的BP非常細致縝密，殊不知毫無實際價值。比如說前面提到的市場分析，隨便翻開一份BP，剛開始都是洋洋灑灑圖文并茂的市場現狀或是市場預測。誠然，比起能力、產品，選對市場，是創業過程中更重要的功課。但很可惜的，我看到的創業者，多半沒有花太多時間去研究他瞄準的市場。更糟糕的，很多人只是讀兩篇研究報告，就認定他已經了解了他的市場。

這樣的工作方式是非常危險的。首先，基于預算、時間的限制，這些研究機構通常只對市場做了少量的抽樣調查，再用得到的資料去外插總體的情況。這樣的報告只能告訴你個模糊的大概，但實在無法作為策略形成的基礎。如果你要去國外旅行，不可能靠著兩年前出版的Lonely Planet來安排行程吧？

更重要的是，所有你在網上花三十分鐘找到的資料，基本上都已經是公開資訊了。拿公開的資訊去再怎么演化，基本上也很難產生出任何不公平的競爭優勢。所以你必須做自己的市場研究，得到關鍵的自有資訊，才能基于這些資訊做出好的市場決策，提升建造一個可大可久、健康獲利企業的機會。

首先你需要大量與市場真實參與者交流，這是最基本的。與消費者、渠道、平臺、合作伙伴、供應鏈廠商這些市場的參與者聊天，從他們的口中獲得真實的情報。這個工作的重點是必須要大量的做，因為每一個市場觀察者都會有他的偏差，因此你必須要廣泛的吸收，才能逐漸得到整只大象的樣貌。

然后，你需要成為一流的提問者。很快你就會發現，重點不是跟他們聊天，而提出好的問題。可惜問問題的能力從小不在我們的教育當中，因此它需要被鍛煉。千萬不要被初期的挫折打敗，龜縮回自己的舒適圈——別懷疑，這是大多數初創業者都會落入的陷阱。請持續的去與人們交流，并且在過程中有意識的磨練自己提問的能力。

同時要記住，市場畢竟不是一個靜止的系統，因此你今天得到的資訊，明天很有可能就已過期。所以重點是練成有效取得資訊的能力，其中包括了解哪些人是最新市場資訊的關鍵擁有者。等到你的付出到了一定程度，你會發現自己擁有了比很多人都更廣泛的市場資訊。這時候，不要只是收獲，也要適時提供與朋友息息相關的資訊。

最后，市場終究是一個龐大、復雜，而又不斷變動的體系。因此，你將永遠無法100%地掌握它。但到了一定的程度，你就可以對它做出相當準確的假設，再用實際的產品去驗證這些假設。

你會很驚訝，聽起來這么老生常談的工作，九成以上的創業者都無法確實做到。所以，如果你能夠克服想要窩在家里做產品的本能，真的走到人群中，去挖掘關于市場的真實資料，事實上，你很有可能已經打敗了絕大多數的競爭對手。

為什么硅谷的頂尖投資家，通常也曾經是不錯的連續創業家？這跟創業的道理一樣，惟有擺脫網絡、媒體上瘋傳的雜訊，學習質疑產業前輩大老的意見，去真正深入了解一個產業、幾家公司，或許才有可能看到眾人所看不到的東西，得到市場女神的青睞。做好的創業者，我想也是如此吧。

再比如說商業模式，很多人仿照《商業模式新生代》這本書提供的畫布工具來推敲，似乎是萬能鑰匙。其實所有優良的工具都一樣，如果不了解使用上的限制，越是強大的工具越容易誤導使用者做出差勁的結論，舉兩個大家熟悉的管理工具為例：

新手最愛用的SWOT分析。如果你拿來規劃未來三到五年的策略，很可能會因為這項工具“僅適合對短期計劃做快速診斷”的特性給蒙蔽了雙眼，更不用說很多人根本沒有好好地審視企業內部的 S&W，以及辨識外部的O&T，只是去抄某研究機構的報告內容來做，因而失去診斷的意義。

逐漸無力的五力分析。又例如創業競賽很愛用的波特五力分析，如果沒看過原著、不了解幾個基本假設的話，很容易會誤導使用者陷入“競爭是企業的唯一出路”、“打倒對手＝贏得市場”的思維，殊不知合作的局面帶來的效益其實遠大于相互砍殺，“打倒對手”不再是贏得市場的保證，因為消費者還有“不買賬”這個終極選項。

對互聯網領域而言，科技持續進步帶來的問題是：如果硬生生把企業經營的做法套進《商業模式新生代》的9宮格里面，肯定悲劇。你會發現有些商業模式并沒有辦法讓你填滿所有的空格。所以說，那9個要素應該只是協助使用者分析的工具，而不是用來“創造與設計”的基礎。商業模式的價值、最強大的競爭優勢在于“創新”，如果每個創業家們都用統一模型來“制造”商業模式，那這些所謂的商業模式大概跟垃圾沒有什么兩樣，毫無新意。

所以商業模式是個完全摸不清的議題嗎？也不見得。工具可以隨時間流逝而演變，但基本的原理與問題卻是固定不變的。如果回到五花八門工具和理論出現前的起始點，你會發現所謂的 Business Model，其實就是要回答一個企業經營的最根本問題：

“你究竟要憑什么來賺錢？”

而這個根本問題，可以再用三個簡單的子問題來理解：

Why：你要幫用戶解決什么樣的問題？

What：你要提供什么樣的產品或服務來解決這樣的問題？

How：為了解決用戶的問題和提供產品服務，收益來源和成本結構是什么樣子？

其實大家很容易看出來，這三個基本問題涵蓋了商業模式畫布中所有的元素，甚至讓你可以跳出9大元素的框架去思考商業的本質。很多事情有各家說法，常常搞得我們暈頭轉向不知道要信哪一個？與其一知半解地亂用、硬套管理工具，不如去思考“你究竟要憑什么來賺錢？”這個出發點，反而更能設計出獨特的商業模式。

至于BP末尾常常出現的財務預測，更是成為八股般的存在。這個工作說簡單很簡單，把 Excel 表格整理整理、把收入支出的相關項目放一放，填入幾個公式、畫幾張表就可以搞定了。但在你可以做這些輕松的工作之前，幾乎每一個Excel單元格當中要輸入的項目，都要靠著大量的資料搜集，甚至是借由訪問業界人士的經驗，才有辦法開始做一連串“看似合理”的預測。比如你要做APP，那么CTR多少％？CPC、CPM、CPA該是多少錢？要怎么合理的計算ARPU？然后將這些東西塞進 Excel 的表格中，敲敲鍵盤，財務預測就完成。

可惜，這些數字都是bullshit，即便我們實際的運營狀況僥幸符合某一行的關鍵數字，但如果真的要做生意，完全死照著BP上數字做，僅僅是加速滅亡。

為什么？其實真正的問題，不在于我們所取得的數字到底精不精確，因為對每一個生意來講，每一個做生意需要的“關鍵數字”都獨一無二，所謂的“最佳解”、“標準答案”等，一開始就不存在。直接拿去抄，當然不管用。每一家公司、每一種生意都不一樣，沒有兩家公司的狀況是相同的，“關鍵數字”當然也不會完全一樣。做生意的藝術層面就在這，即使規模、商業模式相同，但經營者不同、和上下游廠商的關系不同，這些無法量化的商業特性，最終會悄悄的反映在財務數字的結果上。

因為在做生意的領域中，根本沒有所謂的標準答案，只有參考答案。但參考答案并沒有辦法幫助一家公司存活下去，因此最靠譜的方法，就是打開你的商業感官雷達、不斷調整，調整出一個又一個專屬于自己商業模式、公司的“關鍵數字”。

有的公司看營業額多寡，有的死守著毛利率的底線，有的嚴格把關存貨，有的特別關注應收賬款轉換為現金的比率……除了要找出關鍵指標，也得抓出這些關鍵指標要達到什么標準，才算是合格。

而如果要真的建立起可以持續運作的商業模式，不是畫幾個商業模式圖、套用一些管理理論、跑幾個財務模型就可以大功告成的，得真的下去嘗試、從失敗中聰明學習，直到在黑暗中抓到一線契機。

最后來說在缺乏前提條件下如何選大方向。我的觀點是選擇“豐盛”，這個“豐盛”和“風口”并不是一個意思。

人類經濟生活的每一個時代，都有那個時代最豐盛的資源（例如一兩個世紀以前的石油，現在則是網絡），而推動經濟運作的動力是一個又一個的創業家去“浪費”這些“豐盛”，讓許多過去成本高昂的事物因為這些“浪費”而變得便宜。至于投資人，他的工作就是去辨識“這個時代的豐盛”，然后去找到那些“最會浪費豐盛的產業＆公司”投資。

舉例來說，Amazon通過浪費網絡帶寬，來降低人們購買零售品的搜索成本；Google 也浪費同一種資源，讓你我更輕易找到全世界在網絡上存在的事物；世紀佳緣、58、無憂招聘，則幫你降低找另一半、找房子、找工作的機會成本……還有很多創業的例子可以提，不過各個時代的偉大創業概念，雖然應用的“豐盛”、“科技”不大一樣，但都無非是解決“時間”、“成本”、“精力”等三個面向的問題。

近二十年最大的力量“網絡”，對于消費端來講，是不斷降低的網絡和周邊產品服務的成本，讓新的需求得以被釋放出來; 電商的盛行，甚至在近10余年來破壞了傳統零售業既有的商業模式，這些都讓消費者取得更便宜的產品或服務。而對于供給端這一邊而言，快速降低的成本讓網絡開發者可以更容易地將產品和服務創造出來。舉例來說，Amazon的AWS，就是降低網絡創業者成本、提升成功率的重要推手。

我們今天可以看到Dropbox、Pinterest和全世界眾多的網絡新創公司，AWS幫了非常大的忙；國內眾多中小創業者，也都非常依賴于各家云服務。而當這些成本被移除后，我們可以看到日益蓬勃的網絡生態。而當服務器這個固定成本的因素被消滅后，我們可以看到大型網絡公司在這方面的優勢也一并被挪去，所以我們可以看到有更多的創業公司的出現，而身為消費者的我們可以享受更好、更快、更便宜的服務。而最懂得“浪費豐盛”的廠商，則可以在這個過程中創造巨大的財富。

無論你選擇哪個方向啟航，終點的盛宴都是讓你順流前進最大的動力。