需求不是終點，而是起點【從0開始學產品策劃②】

簡體傳統

在經過如此漫長的閱讀旅途之后，歡迎各位有志成為產品經理的朋友來到這一小節。別担心我們即將上路會帶來的緊張，事實上，當你閱讀完前面鋪墊的章節，已經走在了成為產品經理的路上。而接下來，拋卻理論性的分析和描述，我將從項目需求寫起。請記住：需求不是終點，而是起點。

如果把產品看成是產品經理的孩子，難免會和許多父母一樣担心“輸在起跑線”上。就好像腦子中冒出了許多好點子的人，時刻担心自己的點子被別人搶先實現了。實際上，這些戰略層面的事情還不是最應該考慮的問題，對于一個項目來說，真正需要關注的意義是開始，當項目正式啟動了之后，是否可以按照Roadmap 進行，各個環節和相關人員是否可以保證質量？而項目最開始就要求產品經理提供本次迭代的Feature List，并及時提供需求文檔給開發團隊、設計團隊及測試團隊。因此，項目開始的時候，產品經理的壓力會非常大。

Feature List 的來源是需求，而需求的來源有很多：用戶、產品經理、老板……與其說人人都是產品經理，不如說人人都有需求。因此，一開始產品經理需要做的是搜集各方的需求。通過搜集對應的需求，產品經理可以有效地進行需求管理，準確評估需求的優先級，然后根據所選擇的需求思考對應的功能方案。

一個需求的誕生就是如此簡單。

一個需求的誕生

上文所述是剛入門產品經理時的我對于需求的理解。隨著經歷的項目越來越多，發布的產品版本也越來越多，我深刻地感受到產品需求并非只是簡單地積累、篩選、排優先級這么簡單。正如藍圖之于摩天大樓一般，需求的規劃決定了這個產品的發展方向——是成為平庸的產品，還是成為優秀的產品；是迎合主流群體，還是迎合特定人群；是專注一個方向，還是四處出擊。對于產品經理來說，需求與孩子不同，我們可以等他出生后再思考如何培養這個孩子，而需求則從一開始就要考慮后續的發展。

一般來說，產品經理可以將整個項目分為兩個階段。

探索產品：產品經理需要清楚產品的規劃和發展。
執行計劃：推動開發進度，讓功能盡快實現。

探索產品就是管理需求的過程。產品經理不僅需要到處搜集產品需求，還要明確自己及整個產品團隊對于產品的階段性目標和長期目標，明確產品功能的定位，從全局視角出發思考產品方向。除了關注眼前，還要考慮市場的發展。市場并非是一成不變的，而是在發生著日新月異的變化，今天流行的產品可能就是明日黃花。用戶是流動的群體，他們追求好用的產品，而不是固守成規，成為過時產品的擁躉。雖然產品經理不用考慮太多技術方面的問題，但產品的拓展性及方案的實現需要被有效管理。

明確產品定位及目標

雖然人人都在說需求，每個人都可以說出幾個痛點來，但產品并非一開始就為了不斷修補體驗。產品應該有自己的性格，而這種“人格化”的內涵，是產品經理賦予的。喬布斯崇善“NO BUTTON”，才有了iPhone 的設計；貝索斯耐得住寂寞，追求長遠目標，才會掏錢設置一個“萬年鐘”（Long Now Foundation）。

我在寫作這本書之前，就一直在思考本書的目標和定位是什么。產品經理這一行其實存在這樣一種現象，產品經理與產品經理之間很難直觀地進行對比，尤其是優秀的產品經理更難分出高低。如果像金庸小說中描述的那樣，舉辦一場產品經理的“華山論劍”，估計三天三夜也比不出個孰高孰低。我認為，對于產品經理來說，業務能力熟練程度的差距真的不是特別明顯，但對于產品的領悟力則很容易出現很大的差距——幸好，大部分大公司的產品經理不需要太多領悟。有老板在做決策，有極強的執行力也是優秀的一種體現。

而我內心懷有一種情結，正如彼得•德魯克所說：企業家精神。什么是企業家精神？創新是企業家特有的工具。憑借創新，他們將變化看作是開創另一個企業或服務的機遇。企業家必須有目的地尋找創新的來源，尋找預示成功創新機會的變化和征兆。產品經理應該是具備企業家精神的人，勇于尋找創新的來源，通過不斷地探索，找到更好的產品解決方案。他們不僅可以大幅度地提高資源產出比，而且可以努力開創新市場和新用戶群，盡力滿足他們的需求。

因此，我把我的想法聚合成這樣一個產品，灌入企業家精神及創新的源泉，希望通過另一種視角去講述產品經理成長的故事。我曾經想寫關于我這兩年的所見所聞、所思所得，寫一本名為“產品經理日記”的書，但大部分時候，這種缺乏條理的描述對于想要成為產品經理的入門者來說，難免有點看小說的意思；而接下來幾年，對于初入門的產品經理來說，業務能力和對于整個產品研發流程的熟練掌握才是重點。因此，我把此書定義為：產品經理的第一本書。不需要太多生澀的道理，而應該像三字經一樣，方便剛入門和未入門的人學習理解。

正是基于這樣的考慮，我決定多加入一些人文視角，弱化技術視角，即通過日常的事物去描述做產品的“道”與“術”，而非像一本嚴肅的教科書絮絮叨叨地說著各種技術名詞和概念。做產品應該是快樂的。我在寫作此書的過程中雖然極度痛苦，不僅要考慮日常工作的壓力，每天把下班時間都花費在這個產品上，還要時常面臨思路不暢、繆斯女神離我而去的情況，但當我描繪做產品的分分秒秒時，我發現自己其實在不斷地學習和成長，把自己所學所知整理出來，不僅能提升寫作能力，對于產品的感悟也會越來越深刻。

所以，產品一定帶有產品經理的性格，而不是不斷累加需求生成的樂高積木。產品經理在一開始就應該想清楚，我需要做一款什么樣的產品，要有哪些功能，滿足哪些需求，服務于哪些用戶，最關鍵的是在探索產品的過程中，我是否有一個基本的產品原則？有了一個比較明確的產品原則，需求的優先級才有篩選和比較的意義。

那么如何定義一個產品原則呢？雖然網上時常有一些文章分享產品設計的原則，但我寧愿稱之為方法，而不是原則。如果把產品擬人化，產品原則應該體現產品的三觀。

價值觀：哪些能做，哪些不能做？
世界觀：我們要滿足用戶的哪些核心需求？
產品觀（人生觀）：產品需要什么樣的生態環境？

哪些能做，哪些不能做？條條大路通羅馬，產品想要成功自然也少不了一些捷徑。恰如虛竹憑借逍遙子百年功力，從小沙彌成長為逍遙派掌門；蕭峰從小刻苦練習，鍛煉出陽剛內力；而段譽誤打誤撞學習了“北冥神功”，專門吸取別人的內力。做產品一樣會有類似的問題，所以Google 的名言是“不作惡”（Don’t beevil）。產品經理除了要有道德操守之外，還要明確一點：尊重用戶。

我們要滿足用戶的哪些核心需求？其實這句話有問題，我們不需要滿足用戶的“哪些”核心需求，只需要滿足“一個”。每一個產品都有一個核心場景，而核心場景下會有一個最需要被滿足的需求。如果有其他需求和這個核心需求不相關，甚至影響這個需求的滿足，那么這些需求都應該先被擱置，專心把資源投入到一開始就定義好的核心需求上。一般來說，建議產品經理在探索產品的時候專注于滿足一個需求即可，然后再考慮從核心需求出發進行拓展。這樣做，不僅容易鎖定核心用戶群，而且容易形成有效的產品原則，也便于在后續的產品開發過程中使所有人員都保持一致的目標。

產品需要什么樣的生態環境？市場競爭激烈，產品層出不窮，恰如白堊紀時代，巨型恐龍橫行但卻遭遇天災，無法繼續生存；小型哺乳動物則因為身體具備恒溫特性，而且身材小，熱量流失較少，幫助它們在黑夜和寒冷下存活。產品如何在某個生態環境下生存發展，是每個產品經理都需要考慮的問題。正如很多學生在高考結束之后都不清楚自己要去哪所學校、哪個專業一樣，眼瞅著計算機專業熱門，結果幾年后大量計算機專業畢業生狹路相逢；考量著金融貿易是今后的重頭戲，結果一畢業就遭遇了金融危機，只能感慨就業形勢嚴峻。產品經理在一開始給產品進行定位并設立產品原則時，就必須考慮到后續的發展。

當然，產品經理需要根據當時環境做出最佳決策。最佳的決策可能不是最好的決策。例如，一個網站一開始就要求完美拓展的架構，可以同時承載一百萬人的后臺服務，最佳的容災策略……這是典型的脫離實際。產品經理需要看到幾年后的發展，也需要關注眼下的情況。沒有最完美，只有最適合。

定義了基本的產品原則之后，我相信大部分產品經理都會從中受益。在接下來的產品宣講和開發過程中，產品經理不需要多次重復產品方向，也不需要猶豫是否做成決策。因為產品原則就好像一個標尺，可以在產品經理做決策的過程中起到度量的作用。

除了產品原則之外，產品經理最好定義一下每個原則的優先級。有的時候，雖然大家的方向一致，但是在實際的操作過程中，常常出現具體細節上的分歧。

大部分時候雖然大家都尊重基本的產品原則，但每個人都會有自己的觀點，他們認為自己的想法是正確的。不僅如此，每個人都從自己的視角出發，就會出現觀念上的差異，尤其痛苦的是每個人都覺得自己是用戶，而其他伙伴的方案都沒有滿足自己的需求。這時就體現了產品原則優先級的重要意義，如果一開始就已經把對應的優先級定義好，大家按照這個優先級來解決問題，或許會順利很多。不過，在項目過程中會出現一些溝通上的問題，為了方案而爭論是個好事情，可以把一些場景討論得更加清楚——但請記住，無論如何，產品經理一定要在會議和討論上進行有效地管理，按照《羅伯特議事規則》來提高會議的價值。產品經理要傾聽，要快速找到爭論的關鍵點并進行解答，及時把天馬行空的伙伴拉回到現實，總結出一個最佳的方案。