空戰、西洋棋與談判術

簡體傳統

交涉談判過程如同棋局與空戰局勢，看似混亂充滿不確定性，但其中仍存有潛在秩序，要有能力判讀情勢、隨機應變，才能有效地與對方交手

美國F- 86軍刀戰鬥機和北韓的米格15戰鬥機在韓戰中激烈對戰，蘇聯製的米格15速度較快，飛得較高，攜帶的火力較強大，但在空戰中，超過九○%都是美國戰鬥機飛行員獲勝。

軍事分析家一開始把F- 86的壓倒性勝利歸功於飛行員的素質較佳，但這其實只是部分原因。縱使以訓練精良的蘇聯飛行員取代北韓飛行員後，美國戰鬥機仍在對戰中獲得五比一的壓倒性勝利。正確的原因來自美國空軍上校約翰．柏伊德（JohnBoyd）那不服從的聰穎。

以色列前總理希蒙．裴瑞斯（ShimonPeres）拿獵人來形容策略型交涉者：「優秀的獵人不會直接瞄準鳥，這麼做將打不到鳥兒，他會瞄準鳥兒的前方，預期牠的飛行路徑。」在談判中，先見之明很重要，不論是有明顯贏家與輸家的談判，抑或是偏向合作性質的談判。

軍事理論能教我們很多在動態、快速變化環境中預期和決策的技巧，西洋棋和籃球之類的競賽也是。美國海軍陸戰隊的軍事思想是把機動作戰定義為「結合英勇意志力、智慧、主動精神與無情的機會主義心態」。意志力、智慧與主動精神全都是交涉談判必備的素養，但「無情的機會主義」呢？談判不需要個人的「無情」，而且在多數情況下，也不應該「無情」，但我們不應該畏縮應付棘手問題，而且我們也應該抓住機會創新。

回到空戰，柏伊德的主要興趣是軍事戰略，但他是一個兼容並蓄的讀者，熟知歷史與哲學。他對人們在壓力下如何做決策的主題很感興趣，他說：「打仗的不是機器，不是地勢，是人，你必須進入人們的心思裡，那裡才是把仗打贏的地方。」

柏伊德從這個例子研究出一套動態互動模式，他稱之為「OODA迴路」（OODA Loop）：觀察（Observing），定位（Orienting），決策（Deciding）與行（Acting）的循環流程。柏伊德認為，交戰成功取決於OODA迴路的循環比敵人更快，或是打斷、干擾、延長敵人的OODA迴路。他完整版的「OODA迴路」有數十個要素，我們只需要了解其中的核心要素。

柏伊德的這個模式與傳統交戰策略的線性架構明顯不同，傳統線性架構是蒐集並分析事實，然後做出選擇，反觀「OODA迴路」的行動將引發對手做出反應，而對手的反應構成我們再觀察、消化、並進一步行動的新資料。我們可以把柏伊德的快速決策流程想成一個輪子裡還有一個輪子，行動的決策就在一個更大的學習、調適與影響的策略循環裡進行。

柏伊德強調這種微觀層次的學習有兩個互補要素。「觀察」包含留心注意對方的行動，並把這些資訊組合成更大片打了馬賽克的理解資訊；「定位」則是把實際發展情形拿來和先前的經驗與期望相較，以辨識出期望與事實之間的落差，不論那個期望是基於多麼充分的根據推斷出來。

談判本身就是一種「毛球」，雙方你來我往地提議與要求，討價還價；此刻說的可能跟五分鐘前說的有抵觸；一個問題解決了，立刻蹦出另一個問題；任何時刻都可能難以知道對方來自何處，或是誰上誰下。儘管如此，談判在混亂中往往存有潛在秩序，但必須談判時要有情境意識，才能看出我們處於流程中的何處；必須機靈，才能有效地與對方交手。

觀察：在找什麼？

愛琳．艾根（Erin Egan）只有二十幾歲，但她已經在談判桌上洽談一樁數百萬美元的交易。

她幾年前才剛從一家小型文理學院取得國際事務學位，她在公司裡的職位也不高。但是，她的主管很快就發現她具有快速判讀整個會議氛圍的神奇能力，因此經常帶著她參加重要談判。在談判中她不會發言，但在中場休息時，主要交涉者會私下與她密談，詢問她：「剛剛的情況怎樣？」

像愛琳這樣的人可以辨察出對手團隊裡的分歧，例如她可能提出這樣的觀察：「你有沒有注意到，那個行銷傢伙說話時，他們的財務人員的眼珠在轉？他們的意見不一致哦！」或者她可能會解釋在不同提案中聽到的「不」所代表的不同意思：「當他們拒絕降低頭期款時，他們拒絕得很斷然，毫不猶豫，他們不會讓步。可是，針對保證價格三年不變這一項，他們就抗議得太用力了，我敢打賭，他們只是想在最終同意時，讓我們認為他們做了很大的讓步。」

愛琳彷彿有社交聲納，可以探測到表面下的人際橫流，以及形成橫流的力量。但是就如視力正常的人難以向只能看到陰影的人描述色彩，愛琳也無法解釋她如何看出我們許多人看不到的東西。

學者把愛琳做的事稱為「意義建構」（sense-making），這是把各個不同的點連結起來，構成連貫意理的能力。為了建構意義，必須知道哪些是有意義的點，哪些是無關緊要的資料，要訣在於探查各事項之間的關係，而不是單獨看每一個項目。這在籃球界稱為「臨場感知力」（having court sense），入選名人堂的前波士頓塞爾提克隊名將鮑伯．庫西（BobCousy）說：「我只管打球，你自然會知道面對防守必須做什麼。對我而言這很容易，或許是因為我有生動的想像吧！」

有個實驗可以說明大腦如何詮釋看到的東西。想像一個測驗，在快速看一眼棋盤上隨機擺放棋陣後，要你憑記憶擺出剛剛看到的棋陣。研究顯示，多數人執行這個任務跟專家級棋手不相上下。

但是如果實驗對象看的不是隨機擺放的棋陣，而是實際比賽的棋陣，結果就不同了。在這種情況下，西洋棋大師有近乎完美的回憶，而菜鳥的表現只比回憶隨機棋陣稍好一點。大師之所以能夠成功回憶，是因為經驗教他們去看棋子彼此間的關連性，例如，他們注意到白皇后被保護得很好，但黑騎士在距離兩步之處威脅到她的一個城堡，這些關係是線索，可以看出棋手的意圖，以及棋局如何發展到這一步。

意義建構大多有背景脈絡，只能透過長期練習來變得嫻熟、精通。在大多數人眼中，剛孵出的小雞看起來都像一模一樣的黃色毛茸茸小球，但是專業鑑定雛雞性別的人（chickensexer，真的有這樣的工作者，不是我瞎掰的）只要瞄一眼就能看出雛雞是公的或母的，一天能鑑別幾千隻呢！這可是一項很重要的技巧，因為愈早讓母雞吃特定的食物，牠們的生產力愈高。專家能夠指出他看到的細微差異性，但是在指點下，不是專家的我們也可以看出這些細微差異，不過我們仍然得經過很多的練習才能比得上專家的速度和準確度。

軍人試圖弄清楚敵軍的資源和意圖，他們說著要辨察「表面與缺口」（surfaces andgaps），表面指的是敵軍的長處，明顯且具體，而缺口指的是可以攻擊的敵軍弱點。攻擊表面是浪費精力，找出缺口或創造缺口才能有效致勝。

不過，敵軍會盡全力掩飾他們的表面與缺口，而且他們的表面與缺口結構也會隨時間改變。美國海軍陸戰隊的《作戰手冊》（Warfighting）指出：「基於戰爭的動態性質，缺口鮮少是永久的，缺口通常會快速消失，因此想要利用缺口必須機動且快速。」

談判也是一種對情況及對手的意義建構流程，這些意義建構發生在三種層面。第一種是實質層面（substantive），包括探查對方的抗拒有哪些是真的抗拒，哪些只是虛張聲勢；看出各個討論議題之間的關連性，以及你的優先考量是否和對方的優先考量吻合；第二種是人際和流程層面（interpersonal and process），評估雙方是否願意參與，或是有什麼阻礙彼此的交流。第三種是情境層面（contextual），包括辨察大環境如何影響交涉者對利益與選擇的看法；誰看起來比較有機會輕易贏得勝利？時間站在那一邊等等。

因此，意義建構是把細微發展和大趨勢完全連結起來，這需要在當下全神貫注，但同時又能冷靜地覺察先前發生了什麼，接下來可能發生什麼。愛琳對於談判接下來的可能發展的觀察是基於她察覺到各要素的相關性，當對手的行銷人員說話時，她注意到對方同事聆聽時的表情；她根據對方在兩個議題做出的不同反應來判斷哪些可以討價還價。

定位：如何詮釋觀察到的東西？

在柏伊德的「OODA迴路」中，觀察與定位是合在一起的步驟，雖然定位是第二步驟，但它包括對經驗與預期的回想與描述，來評估你現在觀察到的東西。

為了找一個起點，你需要對談判的案件進行推測：暫時地判斷你可能將面對什麼。這談判是否會有互利的機會，或是比較可能出現激烈的爭論？在純粹只涉及價格的交易中，一方獲得較好的結果，就代表另一方獲得較差的結果；但是，更多的談判有無窮的創意結果，在缺乏明顯證據可以確定是否存在這種可能性之下，你應該在一開始假設這種可能性存在，也就是透過明智的交易把餅擴大。探究這種可能性的成本很小，千萬別放棄。

你也會預期交涉對手是否會對你坦誠與信任，或是抱持懷疑與敵意的態度。如果你曾經和這個人交手過，你大概有一個研判基礎，但切記他（她）的境況可能已經改變了，可能變好，也可能變差。

如果交手的是陌生人，你大概沒有研判根據，但大致的原則應該是把預期偏向樂觀那一端。一個友善的評論幾乎不花任何成本。同樣地，謹慎地向對方揭露一些你的優先考量未必會削弱你的議價能力。如果你的行動沒有獲得對方善意的互惠回應，你可以再調整你的方法。

有些人建議，明智之舉是一開始先採取強硬態度，展現你的堅決，等到對方軟化後，如果你願意的話，你可以變得比較合作。不過我對這種方法表示懷疑。這種方法使對方沒有理由展現樂意合作的態度，如果你預期對方是隻貪婪狡猾的鯊魚，他很可能就會表現得像鯊魚。雖說友善未必總是勝過兇惡，但想想看，哪一種方法能讓你有更大的彈性前進？

你愈明確定義你的預期（不論是正面或負面），就會愈警覺留意是否出現確定或推翻這些預期的跡象。決策學家蓋瑞．克雷恩（Gary Klein）指出，複雜、不明確的情況需要「有強烈的看法，但不頑固堅持」（strong ideas, weakly held）。做出推測與預期會迫使你仔細考慮手邊的證據，看看有什麼新資訊與情況能推翻你的研判。明確定義你的假設及預期也有助於提醒你犯錯的風險。

克雷恩指出：「預期性思考使我們能管理我們的注意力，讓我們在正確的地方去注意有無異常情況出現。」這跟預測不同，這是要我們敞開心胸看待各種可能性及它們的呈現方式。

我們很容易忽視壞消息。來看看下面的例子，這是一位飛機正駕駛和副駕駛在一九八二年一月十三日華盛頓特區國家機場等候塔臺放行起飛時的談話，這架佛羅里達航空公司（Air Florida）波音737班機稍早已經除冰，但因為凍雨持續下著，所有班機都延遲起飛。

副駕駛：防結冰裝置呢？

正駕駛：關閉。（這個機內裝置應該要開啟，但副駕駛沒有質疑，後來，正駕駛說：「好冷啊！真冷。」）

副駕駛：我們再檢查一下機翼上的結冰情況，我們已經在這裡等一陣子了。

正駕駛：不用了，我想我們很快就會獲準起飛了。

副駕駛：（當他們在起飛跑道滑行時）天哪，你瞧瞧，看起來不對勁，是吧？接著他又重複一遍，明顯指的是地面速度。）咦！不對哦！

正駕駛：沒錯，八十節。

副駕駛：不，我認為不對……，哎，也許沒錯吧！

正駕駛：一百二十節。

副駕駛：我不知道。（飛機發出無法加速升高的緊扯聲音。）

正駕駛：失速，我們正在下墜。

副駕駛：賴利，我們在下墜！

正駕駛：我知道。

這是他們最後的對話，這架佛羅里達航空90號班機旋即撞上一座大橋後沉入波多馬克河，正副駕駛和機上與地面的七十六人喪命。黑盒子記錄的這段對話就是希望與行動和嚴峻事實不符的例子。

根據美國國家運輸安全委員會的事故後續調查報告顯示，機組員知道飛機上有冰雪堆積。

那為什麼儘管有這麼多危險跡象，正駕駛仍然執意要起飛？最可能的推測是，已經延誤這麼久了，他不想回頭再一次除冰，讓飛機延誤更久。一心一意想起飛之下，他阻擋任何會干擾他原訂計畫的資訊。

他也阻擋與副駕駛的協商，聽不懂副駕駛提到機翼的那番話是建議回頭再次除冰，也不了解副駕駛質疑儀表板顯示的數字是在請求他放棄起飛。正駕駛未能把所有資訊彙總起來，對整個談話建構意義。此外副駕駛也有責任，他沒能認知到自己必須更堅持，講得更清楚，讓階級更高的正駕駛理解、接受。

拿這個例子與另一個例子比較：二○○九年一月十五日，全美航（USAirways）1549號班機奇蹟似地安全降落在紐約哈德遜河上。這是每日定期的短程商務客運航班，當天起飛後幾分鐘便因鳥擊導致飛機的兩具引擎失去動力。機長卻斯利．蘇倫柏格（Chesley"Sully"Sullenberger）和塔臺的對話錄音內容精采顯示出柏伊德上校認為飛行員必須具備的素質：冷靜務實與堅強。

蘇倫柏格首先通報航管員飛機引擎失去動力，將折返紐約拉瓜迪亞機場（LaGuardia Airport），幾秒鐘後塔臺告訴他已經清出一條跑道，但他回答：「沒辦法」。

航管員顯然仍不了解狀況的急迫程度，又提供另一條跑道，蘇倫柏格回答：「我不確定我們能否降落任何跑道。我們的右邊有哪裡可以？紐澤西那邊行嗎？泰特伯勒機場（Teterboro Airport）行嗎？」

航管員確認可以降落泰特伯勒機場，並指出那邊的一條跑道，可是，蘇倫柏格發現他的飛機正在失速和高度直降，他通報航管員：「我們做不到。」

航管員的理解仍然有點落後，問道：「好，那你喜歡泰特伯勒機場的哪一條跑道？」

「我們要降落哈德遜河上」，機長回答，他把焦點放在讓飛機安全降落。

蘇倫柏格認知到他的期望與面臨的危險現實不符，空中巴士（Airbus）A320-214型班機失去高度時，他迅速地認知事實：他偏好降落在泰特伯勒機場的退路也不可行。他沒有浪費任何時間去想原本或許能怎樣，或是在事後會遭到什麼批評，在選擇減少後，他的整個注意力放在如何在這危機狀況下做最佳處理。

蘇倫柏格把降落河面的動作做得穩定徐緩到足以保持機身完整，而且浮在水面上。

決策：什麼時候必須做出選擇？

觀察與定位為接下來的決策和行動做準備，不過，就算你在前兩個步驟做得很好，仍然可能不確定對方將對你選擇做的事和說的話做出怎樣的反應。如果你考慮讓步，你能確定對方也會互惠地釋出善意嗎？或者，如果你做出威脅，對方會退讓抑或以牙還牙呢？

在美國海軍陸戰隊，猶豫不決是大忌。大衛．弗里曼（David Freedman）在《海軍陸戰隊管理原則》中指出：「海軍陸戰隊認為猶豫不決比做出二流決策還要糟，因為二流決策至少還有希望，尤其是迅速做出與執行二流決策。」你可以思考與研究你的可能選擇，但你終究必須做出選擇，並且執行，懸而未決的選擇愈多，你必須分析及應付的因素就愈多。

當然有些時候你可以避險。美國海軍陸戰隊縱使只有很短的時間可以規劃作戰，他們也會同時為敵軍最可能採取的行動和最危險的行動預做準備。有一個備胎計畫能讓他們為情況的可能變化和最險惡的情況做準備。

行動傾向是對遲鈍的平衡，我說「傾向」，不是說「沒想清楚就行動」，你當然不應該躁進，有時候最好是等待與觀望。話雖如此，你的大致傾向應該是：就算有一些重要事實還很模糊，仍然要推進，除非採取行動並不明智或是過早，那就另當別論。

做出決策具有激勵效果，有助於強化你的保證，提高覺察力。這個原理在許多領域都是對的。影帝羅素克洛（Russell Crowe）在揣摩影片角色時，非常積極地做出選擇：決定口音、領會主角的動作、穿著與相貌。某次他接受訪談時說：「就像導演馬丁史柯西斯（Martin Scorsese）說：『老兄，你不做決定的話，哪兒都去不了。』所以，快點開始做決定，但要是你發現自己錯了，要夠開明、理智、彈性地改變你的心意，好嗎？」（摘錄整理自第七章）