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　　一、引 言
　　一個企業所做的無非是把從他的供應商那里采購來的投入轉變成為對其顧客有價值的產出。如果一個企業經營得好，顧客就會以較高的價格買走足夠數量的產品而使企業盈利。
　　作為一個系統，企業可以分成若干個相互作用的部門。這些部門相互協作完成從投入到產出的轉換。每一個部門的工作質量都會影響到整個生產過程。為了使整個系統發揮最大的效率，管理者不能只把注意力放在少數幾個部門，只去優化少數部門的業績，并期望其他部門會自動地隨著這些部門的業績改善而改善。管理者必須對生產的全過程進行管理。只有自覺地站在全系統的立場上實施管理，系統中的浪費才能減少，員工的積極性才能得以充分發揮，產品和服務的質量才能得到保證。這就是戴明及其他質量管理學家所倡導全面質量管理的基本思路。
　　讓我們以一個例子來說明以系統觀點來管理企業的重要性：
　　假定你是一家餐館的經理，你的餐館的菜單印刷精美，因而每月要支出一大筆印刷費。為了節約開支，你決定降低印刷標準，延長菜單的更新間隔。這樣做也許每月可以節約4000元。你可以認為菜單無非是用以傳遞有關本餐館所能供應的菜肴及其價格信息的媒介。餐桌上的菜單舊一些，菜單的紙張差一些，不會影響菜肴和服務的質量。然而你的節約措施在整個系統中可能還會有其他副作用。
　　首先，餐館的服務員會由此認為他的衣著和外觀也是無關緊要的，可以松弛一些。廚師說不定也會因而偷工減料。你的老顧客會感到餐館的氣氛不如以前了，因而來的不那么勤了。你的新顧客進來之后的第一印象就不好。雖然他們也許會留下來用餐，但是以后不再來了。說不定他們還會告訴自己的朋友，讓他們也不上你的餐館。除非你清醒過來并采取措施，事態可能還會更嚴重。所有這些都是由于你沒有了解系統行為而在局部采取節約措施所造成的。
　　企業中的情況就是如此。每一件事總是以這種或那種方式影響其他事情，而且許多時候是始料不及的。有時候，管理人員也許沒有意識到他們的決策對于系統的全部影響。但是系統的發展最終會把決策執行的所有后果暴露出來的。如果你有系統觀點并將其貫徹到管理中，你的管理水平就會大大提高。事實上，全面質量管理中有許多事例證明在提高質量的同時降低成本是可能做到的。
　　我們在這里所舉的餐館的例子也許過于極端。但這個例子中所揭示的系統效應演繹了企業文化和質量文化的作用。
　　 二、企業文化和質量文化
　　文化在這里定義為一個社區或組織的成員所共有的信念、價值觀、看法、風俗和行為定勢。我們將要討論的質量文化是公司和顧客行為的驅動力。
　　圖1 歸納了一種質量文化的來龍去脈：
　　
　　（附圖 ）
　　圖1 質量文化是可以由經理引導的， 要引導質量文化必須有系統觀點并理解建立公司與顧客之間共同利益關系的重要性
　　一種好的質量文化來源于企業領導人的系統觀點、他對于企業內部人文環境的改善和建立公司與顧客的共同利益關系所付出的努力。好的企業內部環境和為取悅顧客所進行的創造相結合就能形成一種有利于工藝的連續改進和文明生產的風氣，進而導致顧客滿意而且公司盈利增加。公司的盈利和發達同顧客的滿意以及公司內部的健康的工作環境不是相互排斥而是相輔相成的。全面質量管理必須從質量文化做起。技術也好、標準也好，只有在好的質量文化下才是有效的。因此全面質量管理的成敗主要在于企業是否建立了一個好的質量文化，這一點已經為國內外無數企業所證明。
　　人們的行為是人們的價值觀的反映。價值觀是人們關于是非、美丑、好壞的評判標準和道德規范的總和。價值觀是文化的核心。企業的領導人在企業價值觀的形成中起著主導作用。
　　 三、質量文化的六種價值取向
　　成功的質量文化應當在六個方面建立正確的價值觀：
　　1、我們是一家：公司、供應商和顧客；
　　2、平等待人；
　　3、坦誠溝通；
　　4、人人可以接觸他們所需要的信息；
　　5、注重全過程；
　　6、成敗并不重要，重要的是取得經驗。 與上述價值取向相對立的是：
　　1、人人為自己；
　　2、上智下愚；
　　3、相互保密；
　　4、把信息集中在領導人手里，只在必要時與下級分享；
　　5、注重個別工作；
　　6、成功的一切都好；失敗者不可容忍。
　　 第一種價值取向：公司、顧客和供應商是一家
　　為了培育好的質量文化，首先要培育企業內部員工對于企業的認同感。企業領導人希望員工為企業努力工作，他必須使員工相信這個企業值得他們為之奮斗。第一種價值取向提醒每一個員工，公司不應當只關心自身的利益，而應當把供應商、顧客和員工的利益聯系在一起考慮，它所做的決策應當是對三方同時有利的。在這樣的文化中，企業內部的一切質量改進活動都會朝著有利于公司全局和顧客的方向去做。在公司內部每個員工都有其供應者和顧客：上一道工序是下一道工序的供應者，下一道工序是上一道工序的顧客。在公司內部提倡顧客、供應者和員工的利益協調就是提倡員工的團隊精神。有了團隊精神，許多質量問題就可以從根本上加以防止，也就是可以從會最終引起質量問題的第一個地方改進工作來防止質量問題的發生。在企業外部與供應商維持良好的合作關系，可以使供應商把你作為顧客，向你供給高質量的原材料和半成品。這樣就為你向你的顧客提供高質量的產品創造了條件。而這種良好的合作關系是基于供應商和公司利益一致的認識上的。許多公司沒有這種認識，他們把供應商作為討價還價的對手而不是合作伙伴，期望用合同、檢驗、退貨、索賠等手段來保證供應的質量。
　　把顧客也看作一家子。不僅僅是要保證向顧客提供的產品和服務的質量，而且是要把顧客的成功作為自己的成功。
　　一個企業家如何處理供應商和顧客的利益，他的員工是最先知道的。當員工知道自己的老板實際上是在犧牲顧客的利益而牟取私利，這個老板也就不可能獲得員工的忠誠。要員工能忠于企業，首先頭頭得忠于企業。只有當頭頭能為員工著想，員工才能為企業和頭頭著想。
　　 第二種價值取向：上級平等地對待下級
　　許多人都有這樣的經歷：在一個能鼓舞人心的上級領導下工作可以使人心情愉快。這樣的上級使員工覺得自己是他的同事而不是部下。員工在他手下不用害怕報復而感到自由。在管理角色中，這樣的上級能夠體諒部下，使部下認為他是可依靠的。如果是這樣，員工就會對工作有滿足感，勞動生產率也會提高。與此相反，如果一個管理者經常想到的是對其部下顯示權力，他可以使其部下無條件地機械地完成指定的工作而不去考慮該項工作的意義。在這種情況下，他自然也不能指望其部下充分發揮其才能。不幸的是，在我國的許多工業企業中，在這方面的質量文化正在從前者變成后者。上下級關系正在從同志關系蛻變成雇傭關系。而一個企業不能使員工充分發揮其能力在今天市場競爭中無疑是自我削弱競爭力。
　　領導就是服務，上級之所以存在是因為下級需要他們。樹立這種觀念是管理人員能夠做到平等待人的思想基礎。
　　一個好的質量文化中建立平等的上下級關系的重要性是容易被直覺所接受的，但這卻是前文中所提出的第一個價值取向的自然延伸。這不是說企業中不需要讓一些人担負起比另一些人更大的責任，也不是不能委派某個人監督一個由幾個員工共同完成的過程。這里所涉及的是担負這些責任的態度和方式。所要強調的是公司中的每一個員工都是重要的，都為增加最終產品的價值做著自己的貢獻。這就是說，公司中的全體員工，不論其職務高低，都應當在建立公司與顧客的共同利益關系方面越做越好。管理人員的工作應當是支持其下屬的工作，而不是把下屬當作由他控制的機器中的齒輪和螺絲釘。員工的合作精神將會成為他們行為的動力。
　　 第三種價值取向：坦誠溝通是關鍵
　　幾乎每個人都有在談話中說的是一套，心里想的是另一套的時候。比如，當我們在耐心地向某個人解釋一個問題時，也許我們的心里在想：“這個人怎么這么笨，我到底要向他解釋多少遍？”當別人與你談話時，表面上你是很客氣地在聽，其實心里一直在考慮下一句話怎么說。也許你有一個同事工作做得不好，但出于客氣你什么也不說。所有的這些都是溝通障礙的例子。而溝通障礙常常是工作中產生誤解的原因。
　　神入是溝通的重要前提。神入就是站在溝通對象的立場上思考問題。比如，設身處地地為公司的其他成員、顧客、供應商和社區著想。從他們的問題、能力和行為定勢出發考慮一下，不要根據自己的個人的好惡簡單地推測他人的行為。沒有神入，一個人的溝通能力就會受到限制，甚至會把自己與他人隔離開來。在一個公司中，神入應當成為處理人際關系的準則。
　　在與顧客的關系中神入也是十分重要的。比如，有一個駕駛員開著一輛保險杠撞歪的面包車來到修車廠。他不只是要求把保險杠矯直而且要求整修得像沒有發生過事故一樣。修理工如果沒有認真地與這位駕駛員交流，而按通常標準修理，把保險杠矯直了事，則駕駛員是不會滿意的。如果修理人員認真地通過交談理解了顧客的修理要求并按顧客要求修好了車，那這個修理廠等于為自己樹立了一塊廣告牌：滿意而去的顧客會把他的好的經歷告訴他的朋友。
　　要做到神入必須學會傾聽。有時候傾聽別人的意見也不是一件容易的事。特別是別人用不同于你的觀點告訴你自己的想法時，你也許會很自然地要去糾正他，說他是錯的你是對的。這也無可厚非，但是問題在于有時人們往往會把自己的觀念作為一個過濾器在交談中過濾掉別人告訴他的與其意見相左的信息。作為一個管理者，當他聽取員工或顧客的意見時，必須把腦子里的這個過濾器關掉。他必須站在與之對話的同事或顧客的立場上，鼓勵對方坦誠地把自己的意見和想法談出來。然后再去尋求符合雙方共同利益的一致。企業領導人和各級干部是否有傾聽別人意見的度量，也是一個企業中能否形成講真話的風氣的前提。只有大家都講真話，溝通才是坦誠的。
　　 第四個價值取向：每個人都能取得他所需要的信息
　　所有公司都采用金字塔型的組織方式。然而近年來的所有新的組織形式都集中在過程、項目和小組上。計算機網絡出現之前，金字塔型的組織曾經對于信息傳遞起過很好的作用。在有計算機網絡的條件下讓人們直接調用信息來有效地開展工作已經是可以做到的了。當所有的員工都可以在計算機上很快查到自己工作中所需要了解的信息，為什么還要有中層干部專門編制和分發這些信息呢？一個企業中的銷售、市場調研、訂單、財務、交貨等通常是由不同的人或部門完成。如果企業中的每個員工或班組知道自己的工作進程會對其他班組產生什么影響，也知道其他班組對自己有影響的工作進程，從而更好地相互配合，這個企業的競爭潛力就會大大提高。
　　公司的員工是根據他們所掌握的信息以及他們從這些信息中發現的自己所面臨的形勢來決定自己做什么的。信息不完全意味著決策更具冒險性，進而使公司和工藝更具有不確定性。許多不恰當的決策來源于沒有足夠的信息或者有信息而沒利用。因此一個公司內部應當盡可能保持信息的暢通。信息暢通也是員工按系統觀念行事的條件。試想如果公司的員工對于同一事物的了解程度有重大差異，他們怎么可能在這一事物上形成一致的看法？沒有看法上的一致也就難以有行動上的自覺的一致。
　　不但直接與工藝和事件有關的信息需要暢通，間接相關的信息也是如此。銷售需要知道備品的庫存，倉庫需要知道未來的訂單。一個公司的活動就好像員工、機器、顧客和供應商在一起跳集體舞。這并不是說應當對所有員工都要按時提供他們可能有用的信息的報表，而是讓員工在需要的時候可以獲取他們所需的全部信息，使他們了解，哪些信息是現成的，他們有責任利用這些信息。
　　信息暢通作為一種企業文化是為了鼓勵員工采用實在的完全的信息作決策，但是在企業所面臨的決策中，不確定性始終是存在的，企業內部的信息暢通和交互網絡（Internet）的采用可以降低這種不確定性。
　　 第五種價值取向：注重過程
　　既然企業是員工執行從投入到產出的過程的系統，在企業內部注重過程也就不足為怪了。有一個企業，在開始有意識地建設質量文化之前，當你問一個工人在這個企業中干什么，他會告訴你，他是鉗工或車工。引入了注重過程的質量文化之后，他會告訴你他是做發動機裝配的或制造活塞的。后一種回答道出了這個工人對整個生產過程的貢獻。整個發動機生產小組好像一支球隊，工頭是隊長，工人是隊員，每個人有自己獨立的工作，但是每個人都應當與過程中的其他人配合，使整個過程最有效。注重過程就要不斷地改進過程。質量管理工具是用以監測工藝效果和集體業績的，而不是考核個別工人的工具。
　　質量有問題，不應當只追查某一個工人的責任，而應當著重追查工藝中的問題并加以解決。目前的不少企業的質量文化過于強調個人的成績和過失。然而百分之九十五的問題是由過程偏差所造成的，懲辦個人對于解決問題根本無濟于事。用懲辦個人的辦法來保證質量會有兩方面的弊病。頻繁地更換工人只能是在原來有的過程中引入新的不確定因素，工藝問題不解決，質量仍是不能提高。另一個弊病是毒化企業內部的人文環境：有了問題不是去解決問題而是找替罪羊，人人都在担心自己成為替罪羊。
　　 第六種價值取向：成敗是次要的，重要的是取得經驗
　　在現實生活中，以成敗論英雄是常有的價值取向。但是在許多情況下，人們很難有把握說一件事必然成功。人們只能根據自己當時的經驗、信息、理解和所預期會發生的某些事來盡力做好某一件事。如果事情如預期的那樣發展，我們就會成功，如果事情的發展出乎意料，則我們就會失敗。無論成功和失敗，都只是企業經營長河中的一站，都應當總結經驗。重要的是，企業的成功應當建立在一種使顧客也有利可圖的關系上。在失敗時，企業也必須維持與顧客的無利可圖的關系。經驗可以幫助我們判斷這種關系的狀況并使之繁榮昌盛。作為公司的經理或雇員，成功或失敗反映了他們利用當時的能力為某個顧客群服務的好壞。其經驗只是短期內有效。
　　為什么要把一時的成敗拋在一邊而把注意力集中在吸取經驗上呢？因為這樣可以把我們的經驗放在最現實的位置上。比如，一個公司在一個地方的成功可以使之相信他也可以用同樣的方法在其他地方取得成功。他們可以因此而自滿。失敗的種子也就播在他們的成功之中了。
　　任何成功的產品和勞務都可以使顧客從中學到正反兩方面的經驗并使顧客對生產者的期望提高。而與之分享市場的競爭者也會從中學到一些東西。如果這個成功的生產者不對成功的產品或勞務作改進或者用更好的產品或勞務去更新它，那么，他就為其他公司搶走其顧客打開了大門。因此，把成功看成是暫時的，把成功看成是可以幫助公司從顧客那里學到一些東西，了解他們的價值取向的有價值的嘗試，則可以使成功的公司從中獲得能使之更加成功的經驗。成功也使該公司有更多的財務資源用以持續經營。
　　成功可以使人積累成功的經驗，使人從成功走向更大的成功。但是這只能在成功者能夠注意總結經驗的前提下才有可能。如果有了幾次成功就以為自己會無往而不勝，然后不管產品是否有吸引力都推向市場；如果因為已經賺了很多錢了，放松了對效率提高的努力，這樣的企業就很容易被那些精明的企業所打敗。
　　一個公司也可以從失敗中取得教訓。失敗的教訓和成功的經驗一樣是寶貴的。一個產品在市場上的失敗的原因有時候并不在于產品實體本身而在于價格。當產品成本較高，生產商為了收回成本不得不把產品價格定在高位時，顧客可能認為產品的價值低于價格，而不愿意購買。在這種情況下這個生產企業必須采取措施使價格降低到顧客所能接受的水平，否則這個企業只能撤出這個市場。
　　每一個發生在你身邊的事件都是學習如何用手頭的資源使公司和顧客都有收益的機會。這不是說，有了成功不應當慶賀，有了失敗不應當失望。而是慶賀或失望之后，要把注意力放在公司與顧客的關系上，增加產品對顧客的價值以及改善用以提供這些價值的所采用工藝。
　　生意場上沒有常勝將軍，在企業經驗的長河中，任何一次經營的成功都只是暫時的。要想在企業經營的長河中保持不敗，就必須使企業的全體員工把注意力放在如何為顧客越做越好上。只有這樣才能保證企業和顧客共同受益。
　　 四、質量文化的改進
　　企業的領導人對于企業文化的發展肩負著重要的責任。不管企業的領導人是否意識到，每一個企業都有自己的文化，而這種文化往往是企業領導人的價值觀的反映。我們在上一節中推崇的質量文化能否在一個企業中得以推行，首先要看企業的領導人是否贊同這種文化，是否身體力行地去推行這種文化。如同人都有自己的面貌特征一樣，好的質量文化在不同的企業也可以有不同的表現形式。每個企業有自己不同的情況，改進企業文化的途徑和方法必須具體情況具體分析。以下所推薦的方法只能作為一種參考。
　　一個企業要把自己的企業文化建立在質量第一的價值觀的基礎上，首先企業的領導人必須看到這種文化轉變的價值。然后把這種價值觀貫徹到企業的政策和日常辦事程序中去。其涉及范圍應當包括諸如團隊精神的提倡，溝通的門戶開放政策以及通過公司例會向全體員工通報信息等。
　　作為企業文化改進的開端，首先要在有限的領域內作出姿態，比如，公司員工從上到下都在同一餐廳一起吃飯等。通過這些姿態使員工相信，領導的承諾是認真的，員工之間是相互依存的。然后用班組討論的形式來使員工了解哪些行為是符合要提倡的價值觀的，哪些是要限制的。在進行全面質量管理工具、溝通技能和班組管理培訓時，企業領導人要積極參與，做班上的好學生或教師。在貫徹新的企業文化中要對在改善顧客關系、坦誠溝通和過程改進等方面作出貢獻的人員進行獎勵，獎勵應以榮譽為主。把這些受表彰的事例改編成為故事并讓其在員工中流傳對于培育質量文化有重要的推動作用。50年代鞍鋼老孟泰的故事曾經對培育勤儉節約的企業文化起過很好的推動作用。在企業爭取改進自己的質量文化的過程中，發掘企業內部的典型事例會起到更好的效果。企業的文化特征還可以用一個標志來概括。比如，有的企業用鮭魚作為自己企業文化的標志，寓意企業的員工像鮭魚一樣在市場競爭中力爭上游，也提醒員工企業之間的競爭有如逆水行舟不進則退。
　　一個企業能否建立一個好的質量文化，實際上是企業是否真心實意地履行其承諾的問題。一個企業的領導人要顯示自己履行承諾的決心就必須言行一致，即使做起來不很舒服也要做到。只要領導人堅持一個時期，合理的價值觀和世界觀指導行動就會在企業中成為一種標準的程序，不再因某個個人的行為而存亡。那時原來是由企業領導人創導起來的質量文化也會成為約束企業領導人的行為規范。
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　　 參考文獻：
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　　Brian L. Joiner, Fourth Generation Management: The NewBusiness Consciousness (New York: McGrawHil, 1994)
　　Hal F. Rosenbluth & Diane McFerrin Peters, The CustomerComes Sccond (New York: William Morrow, 1992)
　　James C. Collins & Jerry I. Porras, Built to Last:Successful Habits of Visionary Companies ( New York:HarperCollins, 1994)
　　Charles C. Manz & Henry P. Sims, Jr. , Business WithoutBosses (New York: John Wiley & Sons, 1993)
　　William Lareau, American Samurai (New York: Warner Books,1991)
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　　* 國家自然科學基金（79470077）資助項目
　　
　　
　　
浙江大學學報：社科版杭州70-76F31工業企業管理虞鎮國19971997 作者：浙江大學學報：社科版杭州70-76F31工業企業管理虞鎮國19971997

網載 2013-09-10 21:39:30

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