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　　中層危機新解
　　缺人、缺合適的人是中層危機的最大語境
　　中層危機，已經到了老詞新解的重要關頭。
　　“中層”是指企業的高層經理群體，包括總監、部門總經理及高級經理等。“危機”則是對企業運營、領導機制產生威脅的不良影響。
　　談到“中層危機”，一般想當然就是兩種解釋，一是中層與高管的矛盾關系造成的爭斗、流失，二是中層遭遇“天花板”，長時間升不上去。而如今隨著中國企業群體的蓬勃發展，中層危機話題也與時俱進地有了新變化！
　　中國企業普遍缺乏合格中層！
　　這是近幾年《經理人》編輯部與中國企業高層、HR部門的接觸研究，與著名人力資源咨詢公司、網絡招聘公司的聯合調查，以及全國巡回高端讀者交流會的資料共同顯示的一個現實狀況。
　　目前，中國企業高層所面臨的困境，處在共性第一位的就是團隊和人才選用難題，而其中的焦點就是合格中層的缺失。
　　這是我們在過去傳統的“中層危機”視野中不曾重視過的層面，也是我們在此討論中層危機最本質的嶄新切入點！
　　中層管理者、團隊的缺失斷層對企業運營、領導機制產生的不良影響最為迫在眉睫，以此我們賦予了“中層危機”新的涵義，并且重點集中在董事長、 CEO等高層向下關注的角度。中層人才缺失危機一躍成為此次討論的重點，高層一將難求的尷尬將分為三個問題來回答：為什么缺？缺什么？怎么找用合適的中層？
　　危害：企業前途難測
　　立體地看中層危機。時間緯度看，因為企業發展階段、時機的不同，最需要的中層數量、質量、側重點也有不同，如創業期缺銷售類、成長期缺內控類，穩定期缺創新類人才。類型方面看，企業性質、行業、規模，高層管理模式不同，需要的中層或容易出現不合格中層的部門、職位不同，差異水平也不同。如跨國公司缺中外嫁接型，國企缺國際化落地型，民營企業缺強腕開拓型人才。新興行業要藍海弄潮兒，傳統行業需紅海細分者。
　　辨證地看中層危機。以高層看中層、中層看高層兩種維度的鮮明觀點來看，危機的原因、危害、評價傾向又會不同。高層會偏重整體企業利益立場，中層則偏個人利益立場。高層認為中層難找，不合格；中層認為受夾縫氣，不受信任，大家都委屈難解。其中最為關鍵的是，高層如果不能全局、公正、寬容地對待問題，關注到中層呼聲，很可能會貽誤危機解決的戰機，甚至造成企業因中層危機的拖累每況愈下。對盛大事件的典型探討，與對幾位典型中層前程去向的風暴思考，顯示了“中層危機”造成的理念摩擦與人力波動，也讓我們意識到，也許有些代價是不能回避的。
　　《經理人》做這些努力，主要是想提醒高層管理者，充分認識中層危機的癥結所在，并由此獲得解決問題的思路與方法，為他們出謀劃策，避免和成功轉化危機。
　　中層危機不解，企業前途難測！中層危機損傷企業成本，不僅在人力物力上，也在文化精神上。平衡之中的轉“危”為“機”，就是解決危機的最佳答案。
　　中層危機面面觀
　　中層危機是中國企業難以回避的痛楚
　　“片面地談‘重賞之下，必有勇夫’的時代已經過去。”一位企業主在記者面前嘆息。
　　手中無將，高處不勝寒，中層危機在 CEO等中國企業高層眼中觸目驚心。一方面，現在高管對中層的普遍要求不再是業績等于一切那么簡單，對“勇夫”還增添了許多人性化的內容，如誠信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中層考慮也更加全面，“重賞”除了薪酬福利，還有對企業文化認同性、職位升遷率、培訓和利益分享機制等。
　　美世人力咨詢2006年中國內地企業員工調研報告顯示，中層管理人員的薪酬增長最為突出，上海、廣州、北京年均增長都在8%以上。同時中層管理人員的離職率 (31%)遠遠高于市場平均水平。中高層經理人的流動率及薪酬上漲幅度偏高，表明他們是目前人才市場上最活躍的群體。
　　中層危機的兩大層次
　　這場中層危機主要分為兩個層次——缺失危機與管理危機。與我們以往關注較多的人才流動困境不同的是，對于高管來說，最突出的關鍵點在前者——中層管理者、團隊的缺失斷層，與高層、企業發展需要不符等不正常狀況對企業運營、領導機制產生威脅的不良影響。
　　據前程無憂網2006年全年的統計調查（見右表），每一個中層管理職位的空缺，就有至少800～1000份簡歷前來應聘，但是依然有那么多單位掛上幾個月甚至一年仍然虛位以待。雖然在供求比例上看可謂人才濟濟，但是就反饋看，符合具體企業需要的優秀中層經理的數量并不值得樂觀。

企業中層管理者職位需求    2006年空缺職位數量排名銷售管理                          379,864市場營銷                          240,540技術管理和應用                    198,408生產運營                          192,852財務管理                          120,552人力資源                          109,764物流倉儲                           91,624客戶服務                           76,758質量管理                           65,984公共關系                           63,938

　　注：統計數字來自前程無憂51JOB網站，中層管理者需求排名主要包括各類企業部門經理、總監等職位統計。
　　●缺失危機
　　“外部找不到人，內部也沒有合適的人”使高管陷入兩難。
　　從外面挖人首要靠高薪，現在大部分國內民企、私企還不具備這方面的條件和競爭力，另外快速適應度、存活性也是挑戰。兩三年不跳一次槽變成了非正常現象，干上五六年就算“癡心情長劍”了。
　　可是內部培養是否跟得上企業迅速發展的速度呢？中國市場發展太快，真正成熟的人才并不多，坐等團隊成熟顯然不是上策。“隨著企業所處的階段，以及在行業的地位不同，對人才的需求也不同，新的人員不斷地進來，能否整合好也是大問題。如何打造一支成熟的團隊，是令我頭痛的問題。”愛康網健康科技有限公司副總裁惠云明指出。時尚集團董事長郭奎章也說：“我們公司很多干部都是從員工晉級的。這個過程很漫長。我們也嘗試了幾次到外面去挖人，但都不太成功。”
　　深圳維康實業公司CEO鐘志祥告訴記者，“我們最大最頭疼的問題就是中層的選育。現在采用的是自己培養和外聘相結合，但磨合、溝通都有不小的成本。”時間、人力、財務成本全部翻番，與產出效益卻遲遲不成比例，高層當然急火攻心。
　　另外，底層管理者因信息不暢、機會有限、能力不足都會造成中層斷檔。中國人講究謙虛勤勉，許多底層因為沒有足夠的勇氣與自信，錯失機會者不在少數。何況不少高層平民意識淡漠，與一些底層管理者缺乏溝通，尤其還喜歡帶著批評輕視、家長管教意識看下層，在升級規則上屢屢設限，就更不會有人愿做“出頭鳥”了。
　　●管理危機
　　“用不好人，留不住人”雖看起來是老生常談，卻不可忽視。
　　來自企業內部中層與高管之間的管理抉擇、工作方式、利益分配的矛盾，如企業戰略轉移、企業業績滑坡，或高層更迭、待遇不理想之時，中層團隊的穩定性常常令人堪憂。中層因對高層個人風格、政策戰略的不認同，對公司待遇的不滿，很可能最后“掛靴”而去，甚至帶走一大批底層員工，造成大面積斷層。
　　融旗投資總經理陳永勝在接受采訪時說：“老板總是希望商務成本更低的，中層則希望付出回報相當。利益分配機制的不合理、激勵措施不到位是造成中、高層管理者之間爭斗的主要原因。”在公平公正的氛圍下做權益的合理劃分，才能保持中層隊伍的心理健康平衡。
　　危機易發的階段性和時機性
　　●階段性中層危機
　　就運行基本正常的企業來說，創業開拓初期、高速成長期、穩定待突破期幾個階段，需要的中層數量、質量、側重點都有不同。
　　首先，在創業開拓階段，比較缺少的是銷售、業務規劃類人才。尤其是盡快帶來利潤的銷售、項目管理人員是必不可少的，他是能迅速做全局市場戰略規劃，創造第一桶金的人。產品銷售出去，客戶網絡建立起來才有飯吃，才有回籠資金去研發新產品，投資成本才有希望收回。但矛盾的是，這個時期的企業實力不強，開不起高昂的薪水，所以往往采取提成、期權來吸引人才，但因實現的風險性較高而成功率低。
　　找不到合適的中層！這使高管陷入深度用人困境
　　其次，企業高速成長階段，比較缺少品牌創意宣傳、內部管理、市場公關人才。一般企業經過草創做到一定規模，開始獲得市場認可與回報，就需要品牌價值加強運動和服務增值，能夠將品牌做出行業聲譽，吸引更多挑剔的客戶。內部管理因人員的增多和規范化需要，也應該建立一個合理的部門、人事架構機制。另外，政府關系、媒體宣傳等要跟上，對中層的執行力和創意性要求很高。
　　最后，企業穩定發展期，比較缺少執行、戰略創新人才。穩定期最容易出現的就是保守情緒，在原來的市場業績、份額上停滯不前，沒有更高追求，小富即安。
　　其實這樣的不思進取是要不得的，如逆水行舟不進則退。戰略創新實際是在穩固本來江山的基礎上繼續開拓。偶爾的戰斗意識渙散可能會造成本來屬于自己的利潤也向對手流失，晚節不保。
　　企業性質、類型不同也會造成最需要的中層類型不同。瑞士歐根賽馳上海首席代表侯敏說：“目前，剛進入中國的跨國企業特別需要的，是能根據當地市場實際結合本企業產品特色定義產品研發方向的人，就是嫁接型人才。”國企缺具國際化眼光的創新人才，民營企業還是銷售本位，需要客戶開拓能力強的人才。新興行業需要開拓藍海的弄潮兒，而傳統行業需要在紅海中找到細分空間的能人。
　　●時機性中層危機
　　中層危機易發的特殊時機，一是企業發生危機、資本變化或業務轉型時，這個時候因新利益、權利結構的分配調整，特別是企業的中層并沒有完全建立對企業新戰略的信心，不適應和不認同是比較普遍的。如索尼轉型時出井伸之曾說：“公司100%的人都認為需要改變，可有90%的人不愿意改到自己頭上。”這種變革經常是痛苦的和血淋淋的。
　　二是與人事變動、中層信心不足、生存空間開始惡化一起發生。TCL掌舵人李東生大刀闊斧調整完管理層后，在《鷹的重生》一文中，反思了過往三點管理失誤：或許是中層的背離、不作為讓他心冷齒寒，重點檢討了自己容忍一些和企業核心價值觀不一致的不合格中層存在，以及“諸侯文化”、礙于情面的關系使企業發展遭遇冰封。
　　三是因為經理人較低的職業化程度，習慣性跳槽等。這顯示了中國中層職業經理人不成熟的一面，由于過去的功績和組織慣性，使得“陽奉陰違”的現象普遍存在，甚至將小團體和個人的利益凌駕在組織利益之上。
　　現在民營與外企員工的企業忠誠度很值得担憂，年輕的中層一直在不停地通過各種途徑為自己謀前途、找出路；他們最能產出也最不穩定，認為短期內看不到上升空間，待遇也沒有明顯提高時，就該另謀高就。
　　危機的不利表現
　　在這里我們將對象分兩個維度看，高管、領導者和中層，只有這樣才能立體辨證地看問題。中層危機除了讓老板們頭痛不已，也給中層本身的職業生涯發展造成了許多威脅和困惑。
　　有人說，老板和下屬是一對天敵，他們相互依存又相互抱怨指責，二者的溝通因各種原因缺乏事實上的真誠和諧，公婆皆有理，誤解的結經常越纏越緊。
　　我們也談中層本身的顧慮，交換角色來看問題，主要是為了讓高層便于了解分歧，解決現實矛盾。畢竟危機當前，高層所持的態度和掌控權是最為重要和決定性的。
　　●俯視：站在高管角度
　　這主要是對企業發展和集體利益的威脅，分為內部與外部兩部分。
　　內部影響主要是因不合格中層戰略執行力低下，形成業務發展不平衡或遲緩；中層參與派系斗爭，增加企業內耗；中層空缺、流動情況頻繁，導致人心浮動，業績下滑。
　　外部影響主要表現在品牌聲譽上，一個行業內有名氣或能干的中層辭職或跳槽，特別是流動到對手手中，會造成競爭壓力加大，客戶大量流失。而且，現在國內企業的合理競業禁止協議常常執行不力，一些中層職業經理人的職業素養也不高，在一些關鍵性人物上造成商業機密泄露也不足為奇。
　　●仰視：站在中層角度
　　這主要是對個人成長和私人利益的威脅，高層授權不夠，底層不聽指揮，造成執行力差，不適合的企業文化造成團隊融入性、生存性差；發揮空間小造成晉升難；個人待遇不好，激勵不夠，造成缺乏工作熱情，易生去意，職業生涯發展受阻等。
　　一將難求的尷尬
　　越是有能力有潛力的人才，越難駕馭
　　現在困擾中國企業的中層危機，主要表現為“一將難求的尷尬”，此中有三個核心：為什么缺中層？缺什么中層？如何尋找、任用合適的人？
　　麗利工業涂料大中國區總經理戴寧說：“所謂的人才短缺現象主要還是管理層上下配合和適應的問題。越是有能力有潛力的人才，管理和駕馭起來越是有講究有技巧。所以這就要求領導者能夠對人才有其獨特的識別力、號召力和影響力。有這些柔性能力的高管是不會發現自己在今天的人才戰中身陷困境的。”
　　為什么缺中層？
　　綜觀來說，目前中國企業中的中層管理者主要分為三種：一是剛被提拔到中層，熱情高，資歷低，管理手段需鍛煉成長，能很快地接受新鮮事物，具創新活力，但比較浮躁。二是“非問題的問題中層”，往往與老板打天下或多年跟隨而來，職位穩定卻有無法突破的瓶頸，激情殆盡趨向保守，心理飽和，連報業績預期都打上折扣，沒有沖勁。三是狀態、能力都與企業發展需要結合得天衣無縫的中層，浮躁和消極情緒少，貢獻度、忠誠度高。
　　前兩者就是中層危機的主要問題來源，因為他們的不合格、不勝任而使企業遭受損失，而數量達到了一半以上。后者則特別可遇而不可求。
　　前程無憂研究專家指出，現在企業找人，公司對他和他自己對于職位責任的認定不一樣。老板期望過高，希望一個中層就面面俱到；而中層主要關注自己職責部門，對其他外加壓力反感。全國范圍看，一線大城市缺乏中層的情況沒有二、三線城市嚴重，因為一線城市人才比較集中，薪水福利待遇也更好，許多中層即使升不上去也不愿下放。實際上只有30%的中層通過自身努力和爭取機會能順利拔到高層，其間會分流不少到創業或其他出路。
　　
　　外企語言不同，文化不同，總部遙遠，反而中層缺失情況不算嚴重，除在薪水福利上有一定優勢以外，主要是外企機構設置、權利分配合理，員丁在共同的目標下各自為政，減少了內部磨擦。瑞士歐根賽馳上海首席代表侯敏說：“外企法制、考核、監測、崗位配置都比較有科學性，主要目標是在任務分割后把自己的職位做好。國內儒家文化浸潤較深，傾向個人對團隊的奉獻精神，甚至對領導一定要忠誠到信奉，不能過多考慮自己個人利益。”
　　缺什么中層？
　　企業各階段、不同性質有不同的中層需求，主要表現在崗位匹配上。這里主要由綜括高管的呼聲來框定最關注的中層素質和選拔心得。
　　
　　●不合格中層仿佛雞肋
　　這主要表現在職業素養、責任心、投入度不夠；包容性差，不能接受不同意見和觀念，心胸狹窄，猜疑心重；惡意以下犯上，與高層普遍關系緊張。愛康網健康科技有限公司副總裁惠云明說，“如果不用你只有你反對我，用你所有人反對我，何去何從顯而易見”。不能與時俱進的中層常是創業老臣，有一定股份但不能跟上企業發展需要。這時應該管理權與所有權分離，可以將創業老臣組成監督委員會或顧問團，不插手日常運作，讓職業經理人來支撐企業的高速成長期。
　　但中層不合格，也有高層的原因：高層無核心，搞個人派系，黨同伐異，不能公平公正，說到做到。高層角色不同也是原因之一，董事長要找放心的人，求穩定；CEO要找能干的人，求發展，兩者能否達成共識是關鍵。
　　
　　●合格中層是中流砥柱
　　現在，形容優秀的中層不是簡單的“德才兼備”，有更加科學和系統化的要求了，具體總結為以下三點：
　　1.70%態度＋30%能力
　　2.70%執行＋30%闖勁
　　3.70%宏觀組織＋30%細節把握
　　這樣的綜合素質百分比結構相加，能形成300%的貢獻力。陳天橋的用人原則一以貫之依次是“好人、明白人、能人”。在《經理人》的采訪中，筆者注意到高管都特別強調了“人品、態度決定一切”的重要性，誠信、責任、投入度與自律、抗壓能力缺一不可。有激情的創意必須能落到實處，而不僅僅是天馬行空。中層是小團隊的核心，扮演著營運工作的召集、組織角色，還要懂行為心理學。概括起來，承上啟下的崗位最需要的主要是自身運行方式與理解領導意圖、顧全大局與人際協調幾點把握好。
　　表3 留住中層員工的有效方法

留住中層的5種方法        贊同人數(%)有吸引力的薪酬和福利        23%晉升的機會                  19%有意義有創造力的工作         7%獨特的組織結構               7%公司地理位置的優越           3%

　　對話中突現找用原則
　　我們可以通過中層危機主體雙方各自表達的委屈不解來總結經驗教訓。這種針鋒相對，可以讓他們聽聽對方的心聲，有助于化除誤解，緩解矛盾。
　　●高層：難覓將才！
　　高層關注的主要利益點表現在：短期是業績表現、策略執行；長期是未來企業前景和退休交班的要求。商戰就是人才戰，選拔、留用問題最為關鍵。這個時候若流失中層的職業素養不高，對原單位拒絕協助或打擊報復，后續中層的接班又做不好，融入性差，空缺的就不僅僅是25%的企業利潤，管理集體就像一個斷掉的鏈條，敗筆是牽一發動全身。
　　“現在我們基本70%以上靠內部提拔，雖然市場上招聘渠道很多，效率卻越來越低，網絡招聘也走向誤區，還不如靠同事推薦的有保障。”愛康網健康科技有限公司副總裁惠云明透露。
　　●中層：難尋伯樂！
　　中層關注的主要利益點表現在：短期主要是待遇問題；長期是提升空間的要求。
　　許多民、私企片面以自我為中心，要求中層對公司200%忠誠，而公司對中層0%信任，簽署合同全是對公司有利的條款，逃避法律責任，把員工當外人。組織運作不規范，高層向下關愛不夠，造成離心離德。在員工和企業逐漸剝離非經濟性紐帶關系的過程中，短線思維、唯錢是從的思想非常普遍。一位空降不久就決定“走人”的IT營銷總監說：“企業高層如果只考慮每季報表好看的短期戰術，如崇禎皇帝三年換四、五任兵部尚書，想要幾個月內扭轉乾坤，沒有上對下的情感投資，中層的向上期望達不到，這個任務誰見誰怕。”
　　其實，如果我們把中國傳統和西方管理結合起來，或者能幫中國的企業高層找到最實用的中層選用和管理方式。各階段面對的問題不一樣，打工與創業的時間目標也不一樣，高管要明白有限的時間內這個中層能提供什么，需要他付出什么，雙方契合才行。
　　首先，機構設置巧妙，高層不要指望一個職業經理人担起所有的事，知道不同階段需要不同的人一起同甘共苦。其次，成功建立起高層中層間非經濟性的情感紐帶，在以了解、理解為原則的氛圍下溝通交流。最后，中層利益有安全保障，高層也要保持向下的忠誠度，權力資產分割一旦公開承諾，就要保證兌現。
　　駕馭危機的砝碼
　　解決中層危機，把握平衡勝于簡單處理
　　正如一個家庭解決其危機一樣，在成功的大公司那里，各有解決中層危機的不同版本。
　　中層危機與平衡之道
　　中層危機如同企業的其他危機一樣，它必然有潛伏期。面對突然而來的中層危機，CEO應先把即時的問題交給助手或HR部門處理，而把思維集中到“為什么會產生‘中層危機’”上來。
　　越來越多的CEO意識到“以人為本”是一種系統管理思想，是以德為本、以情為本、以能為本三種管理境界（以下簡稱為“三本”）的高度融合。但企業在任何一方的矯枉過正會制約對中層人員資源管理水平的提升（見表1）。
　　1 “三本”控制中層危機

以人為本                     重點                                   缺點以德為本    創建一個平放、平等的軟環境，尊重人、關心人、凝    需要時刻預防中層員            聚人、培養人，以此來引導、約束、統一企業中層員    工流失的風險和危機。            工的價值觀。以情為本    創建溝通無限的工作氛圍，充分尊重他們的個性        容易使公司陷入被牽            發展，切實關心他們的心理動向。                    著鼻子走的怪圈。以能為本    強調“人崗匹配”，以人的能力為管理的核心，在人    容易使企業的人本管            才的使用上實行能者上、平者讓、庸者下，把薪酬      理蛻變為泰勒的科學            的支付標準與“能”相對應。                        管理，挫傷人才的心。

　　2 中層危機難度級別

脆弱情況                                      解決情況              戒備風險公司在哪些方面很脆弱，從而極      已經采取了那些措施來降低這些      一級戒備易造成中層危機的源頭？            風險？公司的內部溝通系統暢通嗎？        遇中層危機，需要多長時間才能將    二級戒備                                  消息傳達到每位責任人？公司有沒有應急反應計劃？          以前有沒有使用過，是否有效？它    三級戒備                                  與公司其他的反應計劃能否匹配？中層危機發生，由誰來主持危機      中層管理者對他的可信度和說服      四級戒備應對工作？                        力有多大的信心？發生了中層危機，將如何做出解釋    應該向中層管理者溝通多少信息？    五級戒備以降低事件對公司形象的影響？      決定的程序如何？發生了中層危機，媒體和公眾的      我們和媒體的關系處理得好嗎？      六級戒備反應將是如何？公司的競爭對手在過去幾年有什      危機對他們的打擊有多大？他們發    七級戒備么中層危機被曝光？                生了這樣的事件之后，我們是否已                                  做了一些調整？我們是否已有了明確的中層危機      我們的處理原則是什么？             八級戒備應對原則？

　　解決危機的重中之重
　　除了首先和企業管理理念有關以外，發生在企業的中層危機還有更多的脆弱關鍵點（見表2）。而令 CEO感到更為棘手的是中層管理人員與企業文化的融合：提升內部中層管理人員，固然可以鞏固企業文化，但它會令企業放緩吸收新思維的速度，而空降中層管理人員如果不能完全融入企業文化，將給企業管理帶來更多麻煩。
　　3 外部招聘如何解決中層危機

原因                     優點                缺點              CEO需要解決的問題出于地域擴張的      不同文化對于公    企業現有管理人員很     找到合適的內部人選來考慮，需要增加中    司的補充。        可能不熟悉當地情況，     挑起新設機構的大梁。層管理人員。                          語言上也存在障礙。拓展新領域時，需    一種自然而然的    公司可從外來中層管     需要融合和培訓企業文要加強中層管理      選擇。            理者那里獲得新的優     化。人員配備                              勢。物色合適中層管      外部招募的賢才    內部人士通常謹小慎     做好面對某些混亂的準理人選幫助公司      會帶來一些別出    微，有定勢思維。       備。推出新的戰略業      心裁的新方案。務。將屢屢碰壁的業      意味著企業要承    改變現狀。             讓外來者以公司從未嘗務交給一個外來      認自己的短處。                           試過的方式解決這些問中層管理者。                                                 題。

　　平衡危機的三個砝碼
　　中層危機的發作經常是在企業業績出現問題、企業無法盡其才、企業無法滿足其薪酬要求的時候。中層危機有些看似是HR部門的責任，其實HR并不是決策部門，CEO對中層危機至少應承担 60%以上的責任。
　　從管理技術層面上來說，CEO應該把類似于薪酬這樣的小問題交由 HR部門提議，然后交由董事會決議就可以，而將更多精力集中在“見招出招”上。
　　在企業三個階段中，成功CEO的方式是：以適當的標準去招人、以價值觀來凝聚人、以機遇發展人。所謂“人對了，公司就對了”，說這話的是第一位在中國取得成功的美國風險投資企業亞新科 (ASIMCO)CEO杰克。
　　招人是平衡中層危機的第一個砝碼，也是發生中層危機的基礎（見表3）。 CEO要做的不是自己來參與一線管理，而是對HR部門在招聘效率、人才素質、招聘成本等方面布置清晰的要求。
　　CEO平衡中層危機的第二個重要砝碼是“以價值觀來凝聚人”。對于其他更為初級的企業員工來說，中層管理人員居于梯型人員機構的中央區域，這里提供給CEO幾項管理建議：避免自己情緒化，動輒以降職或解雇威脅中層員工；調整和中層人員人際關系不佳的現狀；對于一些中層員工付出的努力，需要認同或贊賞；與中層員工共同討論公司前景，并給予他們空間。
　　而“以機遇發展人”則是平衡中層危機的最后砝碼。其核心之處是把員工個人的目標和企業的目標統一。很多成功的企業中都有這種類似的現象：某些中層員工在原來的公司都是赫赫有名的，但為什么那些公司沒有留住他們，卻在這家企業中留了下來？原因有多種，其中重要的是因為這家企業提供給他很多機遇和挑戰。
　　轉危為機的盛大
　　實施藍海戰略時，也是解決中層危機的最佳時機
　　“藍海戰略”如今在全世界企業中呼聲極高。擺脫“紅海”而開創“藍海”成為多數企業同時追求突破“差異化”和“成本領先”的必由之路。
　　藍海戰略對于傳統思維模式具有顛覆性。事實上，為“藍海”之路佐證的IT企業是商業理論的最大實踐者，盛大互動娛樂有限公司（以下簡稱為“盛大”）就是一個典范。
　　讓我們看看陳天橋在盛大部署“藍海”戰略中是如何應對中層危機的。
　　藍海戰略下的中層危機
　　自兩年之前盛大的游戲開發就開始向更加適合家庭娛樂內容的休閑游戲傾斜。在走訪盛大SDG事業部副總裁李瑜的時候，她表示：“盛大內部曾經為這個戰略的調整發生過很大的討論，從高層往下到中層和下屬。可以說盛大采取的是破釜沉舟的方式，這種改變需要付出一定代價，并會產生一大堆內部壓力。”
　　2006年的6月，業界爆料盛大出現人事危機，并且列有多位中層名單，如：SDS銷售總監張楠、盛大北分副總經理費江舸、法務總監美國人 Greg Pilarowski、SDS事業部副總裁張益嘉。
　　這些中層的離職和盛大實施新“藍海戰略”的時間基本吻合。這就給外界頗多猜測，但是可以推測，其中有人的離職與企業轉型有關。但是時隔不久，盛大拿出其當年第二季度的漂亮財報：實現凈營業收入4.06億元人民（5070萬美元），比上一季度增長18.8%；凈利潤1.34億元人民幣（1670萬美元）。
　　管理注意力聚焦價值觀考察
　　盛大轉型成功的同時，也徹底解決了其中層危機。其實進軍家庭戰略是公司中高層討論的結果。但遺憾的是，并沒有達成全體一致的結果。也許陳天橋已經預見到了帶領這支當時已經膨脹為 2500多人的隊伍的難度，何況他這次不是帶隊直沖，而是需要轉一個大彎甩開對手：“如果你們還有爭議，或者內心認為這是一個沒有價值的事情，那就馬上離職。如果你腦子里想不明白，就不要加入這個隊伍。”
　　短短兩個季度的時間，盛大就經歷了轉型企業都會面臨的中層危機，這在傳統行業中是不可能發生的。對于當時外界一片倒采，業績下滑，股價連續暴跌，數十億市值蒸發的盛大，對習慣了安逸生活的中層確實是一次考驗。
　　陳天橋也通過本次轉型開始把管理注意力集中到了中層危機。他在企業中提出“好人、明白人、能人”的標準，把價值觀考察放在第一位，對思想不合格、素質不過關、業績跟不上的員工實行“末位淘汰”，增強內部的危機感。而通過人事制度改革、培養管理培訓生、創建盛大軍校等渠道，讓一些優秀的員工走“綠色通道”，不論資排輩、不按部就班，讓思想和能力決定位子。也許出現如此嚴重的中層危機是陳天橋所沒有預料到的，對于更多的類似成長歷史較短的企業來說，借鑒作用更大。

經理人F102人力資源開發與管理《經理人》編輯部/李薇/沈偉民/莫邪20072007
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作者：經理人F102人力資源開發與管理《經理人》編輯部/李薇/沈偉民/莫邪20072007

網載 2013-09-10 21:41:06

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