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不僅是因為語 言、專業及文化差異，主要是因為橋水奉行創意擇優，在工作中有一套獨創的工具、軟件、行為準則和詞義，有時連美國人也很費解。

將最初的一大堆毫無頭緒的原則搜羅、轉換為一本精彩的著作，不啻一項史詩般的工程。

我和鮑勃、格雷格用了大半生的成年時光努力探究無邊無際、無始無終的經濟和市場規律。在此過程中，回顧我們每天交流互動的日子，時常引人深思，偶爾遍體鱗傷，也間或興奮異常。我們在一起開會，主要是討論經濟和市場，這讓我們發現了非常寶貴的經濟原則和投資原則，也教會我們更加認清自己以及人與人之間如何交往。我們從教訓中吸取力量，形成了生活原則和工作原則，其意義更加非比尋常。

在驗證量化指標的有效性時，主要看這些指標能否告訴你誰在哪些領域的表現好壞，一定要具體到個人。

通過度量機器的運轉狀況，尤其是如果能通過某種算法幫助你完成大量思考和工作的話，你抓管理就會更容易。

將關于政策和程序的文件匯編以備員工查詢，功能就像操作手冊。這些文件是公司把學習經驗升華為制度的結果，內容都是動態更新的。

就好比工程師利用流程圖了解設計的作業流程，管理者也需要流程圖把公司當成機器一樣設計。它需要參考公司內部報告路線的組織架構圖，或讓組織架構圖為流程圖提供補充信息。理想的情況是，流程圖的設計既能讓你輕易俯瞰全貌，又能讓你在必要時循報告路線向下了解各層級的細節（例如，看到流程圖上某個人的名字后，點擊進去可了解他的棒球卡信息以及其他相關信息）。

契約工具就是一個簡單的App，記錄員工相互之間的承諾并監督承諾的履行。它能為下達指令的管理者提供

幫助，也能為接受指令的操作人員提供指導，相關信息掌握起來易如反掌。

在過去幾年里，我基于這個做法開發了一個App，將每日更新內容編入一個指示板，與過去逐一翻閱數十封電郵相比，它更易于跟蹤、記錄指標變化和做出反饋。這也有助于大家更多方面地提供有用的數據——比如他們的士氣高低、工作負荷大不大、有沒有需要提交高層討論的問題——而且是每天都這樣做。

分歧解決器為在創意擇優下解決分歧提供了路徑。該工具的一個特點在于，它能找到具有可信度的人幫助確定，某項分歧是否有必要提交給更高層管理者去研究解決。這個App也很明確地告訴每個人，如果有不同的觀點，就有責

任表達出來并與他人求取共識，而非私下固執己見、拒絕把問題擺到桌面上來。

當某個人在經歷痛苦，那就是讓他把經歷什么樣的痛苦記錄下來的最佳時機，但還不是反思的合適時機，因為當時很難保持頭腦清醒。因此，這個App是讓員工把他們的感受（氣憤、失望、沮喪等）記錄下來，以后再利用反思所用的問題進行回顧反思。這個工具可以促使經歷痛苦的人們具體說明應該如何應對這種局面，以便減輕未來的痛苦。

問題日志是一個很好用的工具，能夠改變人的行為和觀念。通常人們首先面對的一個挑戰就是公開指出錯誤，因為有些人本能地認為，指出別人的錯誤會讓犯錯的人很難受。一旦他們習慣公開指出其他人的錯誤，他們就會認識到這樣做的好處，也就成為一種很好的慣例了。如今，很多人都認為這個工具是不可或缺的。

問題日志也有助于指明診斷問題的路徑以及相關的信息，還能形成有效的績效指標，因為在此基礎上能夠對相關數據和發生問題的類型進行估量（并識別出是誰導致了問題以及由誰來解決問題）。

問題日志是我們用來記錄錯誤、吸取教訓的主要工具。通過它，我們把所有問題公之于眾，將其交由問題處置能手處理，進行系統化的改進完善。

除了搜集員工在會議上發言的“點數”外，我們還搜集員工其他各個方面的數據（檢查、測試、員工做出的選擇等）。所有這些數據都通過計算機算法，基于壓力測試的邏輯形成關于員工特征的畫像。

如果你針對某個問題的觀點與可信度高的大多數人不一致，這個工具將自動對你做出報警提示，并告訴你該采取哪些步驟，以基于證據的方式來解決分歧。

與會者可以針對幾十個要素中的任何一個，賦予點數來記錄對彼此發言的評價，可以給出好評，也可以給出差評。這些點數體現在一張表格中，并進行動態更新，隨著會議進行，每個人都可以看到別人的觀點。這可以幫助人們轉換思維，縱覽他人意見，防止囿于自己的觀點而不能自拔。通過別人的眼睛看問題，自然會使大多數人擁有大局觀，認識到自己的觀點不過是其中一個視角。

集點器作為一個應用于會議的App，便于人們實時表達自己和了解別人的觀點，幫助大家在創意擇優下形成決策。這個工具能把眾人的想法展示出來，進行分析，有助于大家根據相關信息實時做出決策。

教練匯聚了各種（或很多種）情況（例如，不認同別人的評估意見，有人說謊或從事了違反職業道德的行為等），形成了一個案例庫，并與可適用的相關原則一一掛鉤，可以幫助人們進行應對。

別擔心記不住我在書里提到的這么多具體的原則，你只需建立一個創意擇優，權衡利弊，想明白怎樣用你自己的原則、自己的方式來操作。

了解每個人的觀點及能力的高下，知道如何確保最好的觀點勝出，是做決策的最佳方法。不管在什么情形下，基于創意擇優的決策幾乎都要好于傳統的獨裁或民主決策。

與他人合作可得三大益處（1）共同努力比單打獨斗能更強、更好地完成既定使命；（2）出色的人際關系會造

就優秀的團隊；（3）積累財富以實現和滿足我們及他人生活所需。

原則、規矩、制衡等組成的治理體系不能取代出色的伙伴關系如果你公司缺乏那種身居高位而出于本能地按照既定原則為整個公司謀取利益的能人，那么所謂的原則、規矩、制衡等就沒有多大作用。公司的領導層必須有智慧、有能力，善于維持密切關系、開展合作和進行有效的工作交往，具體體現在，能夠理性地表達分歧，堅定地執行創

意擇優下所做出的決定。

對一個人過度依賴會產生很大的關鍵人物風險，造成管理技能的局限性（因為沒有人什么都會），也無法實施充分的制衡。由于要做的事情太多，這也給個人增添了負擔。

決策權歸屬要清晰。確保每個人的投票權重有多大，以便在分歧猶存而又必須要做決定的情況下，能毫不遲疑地推進解決。

要確保公司里沒有任何人比體系更強大，也沒有任何人重要到不可替代。在運用創意擇優時，非常重要的一點是，其管理體系要比任何個人都要強大，要用體系來指導和約束公司的領導層，而不是相反。

既然創意擇優的目的是獲得最佳結果，而所有者既有權利也有權力去加以評估，他們當然也會做出自己的決定——我的建議是，他們最好能明智決策。

關于制約，我認為是指一些人對其他人的監督，確保其行為正常。關于平衡，我指的是做好權力的平衡。即便是最仁慈的領導者，也存在獨裁的傾向。如果沒有其他原因，也是因為他們管理著大量的員工，時間又有限，這就需要他們迅速做出大量艱難的選擇。他們有時會對辯論失去耐心，而直接下達指令。還有大多數領導者并非那么與人為善，不能指望他們肯定能把機構利益放在個人利益之前。

治理是一套監督系統，能夠把表現不佳的員工、運行不利的流程清除掉。這是一個制衡的程序，能夠確保公司的原則和總體的利益總是置于個人或少部分人的利益之上。因為權力能產生統治力量，所以權力必須被交到身處關鍵崗位、能力強的人手中，他們必須擁有正確的價值觀，擅長本職工作，能夠對別人的權力進行合理制衡。

怎樣使用工具和行為準則由你自己決定。我在這里想表達的主要意思就是說它們很重要。

例如，設計一張表格或一個模板，指導公司員工按所要求的步驟來管理工作或執行程序，產生的效果就會優于靠員工自己硬記或推算出的效果。

我們運用基于實證的方法對員工進行了解、指導、篩選的系統，盡管并不完美，但比很多機構那些隨意、主觀的管理系統要有效得多。我相信，隨著技術的發展演進，很多機構都會被迫轉向把人的思想和計算機智能很好結合的系統，以便把工作原則形成算法，大幅提升決策的質量。

盡管系統不可能做到完美，但與大權在握的個人用強權進行不甚具體、不太公開的決策相比，它畢竟降低了判斷的隨意性，也更容易檢驗出判斷是否存在偏見。

把原則闡述清楚，運用各種工具和行為準則來推進實施，形成信任、公平的氛圍，使任何結論都可以通過跟蹤其背后的邏輯和數據來加以評估。

因為每個人都了解算法背后的思想，大家就能對其邏輯性、公平性進行評估，并參與其中，共同行動。

設想一下公司里幾乎所有重要的事情都能以數據形式記錄下來，你可以設計一些算法引導計算機運行，就像指導別人工作一樣，對數據進行分析，并按照你的方式加以運用。

搜集關于所有人的客觀數據至關重要。而你還需要適宜的工具把數據轉換成大家都認同的決策。進一步講，通過這些工具，人和系統作為一種共生關系可以相互促進。

花一分鐘想想，這個道理對你閱讀本書或者任何書有何幫助。你讀過多少本關于奉勸你改變行為的書，而你也希望改變但最終未能改變？如果沒有工具和計劃的幫助，你覺得通過閱讀本書你能改變多少？我猜的是幾乎沒什么改變。正如你不可能通過讀讀書就能學到很多本領（如何騎自行車、講一種外語等），如果不實踐，就基本不可能把行為改過來。

但希望做和實際能夠做到之間有很大區別。假定人們能夠做到他們想要做的事，就相當于假定認識到減肥有益于健康的人一下子就能把他的體重減下去了。除非建立好的習慣，否則成功不會降臨。

鳴鐘慶祝，當你和你的團隊經過艱苦的努力成功地達成目標，慶祝吧！

如果不停地工作，你會過度消耗自己導致逐漸熄火。在你的日程表里留出停工檢修期，就像你會為其他事務留出時間處理。

在給人員分配任務時，最好把各項任務記在檢查清單上。把已完成的任務從清單上劃掉，既可以作為任務的提醒，也可以作為完成任務的確認。

沒有理由灰心喪氣，因為你有那么多事情可以做，生活有那么多美好的瞬間可盡情品味。你應對各種問題的路徑都體現在本書列舉的原則當中，你自己還可以總結發現其他原則。如果你能進行創造性思考，具備應對困難的素質，就沒有什么你做不到的事情。

丘吉爾說得一針見血：“成功就是從失敗到失敗，也依然熱情不改。”你將會享受在成功與失敗之間穿梭往復的過程，因為這將決定你的運行軌跡。

不要灰心喪氣。如果現在尚未遇到壞事，那就再等等，壞事遲早要上門，這就是現實。

有些人花了大量時間和精力卻收效甚微，而另一些人卻在同樣時間里做了很多事。導致差別的，主要在于創造力、品性和智慧。創造力較強的人會發明出更高效的新方法（例如找能力強的人來做，采用好的技術或好的設計）。品性較好的人更善于應對所遇到的挑戰和需求。更有智慧的人則能夠保持平和的心態，站到更高的層次上審視自己以及所面臨的挑戰，合理地進行優先排序，做出符合現實的設計和理性的選擇。

怎樣盡可能做更多的事，這一直是個難解之謎。除了更努力、工作更長時間以外，還有三個辦法解決這個問題：（1）通過優先排序或直接拒絕來減少工作量；（2）授權給合適的人去做；（3）提高工作效率。

尋找有創意、聰穎的解決方案。當人們面對棘手的問題或者任務過重時，通常會覺得應該更努力工作。然而，如果遇到有些事很難辦、耗時過長、令人沮喪，還不如暫退一步，與大家討論一下是否還有更好的應對方法。當然，很多需要完成的任務都要歷經艱難跋涉的過程，但通常都還有一些你沒有注意到的更好的解決方案。

別沖動，磨刀不誤砍柴工。花足夠的時間來設計一個行動計劃。與將來執行計劃所花費的時間相比，用于思考的時間微不足道，而且這些思考會使將來的執行更加有效。

優勢主要體現在團隊協作上，組建一個具備各種獲得成功所需素質的團隊要比招聘一個全能素質的人才容易得多。

協調一致激勵大家前行。管理層推動大家勇往直前追求成功，方式上可以更熱烈一些，也可以更理智一些，可以用胡蘿卜，也可以用大棒。盡管我們每個人為了各自的原因工作，激勵整個團隊向前還是有一些不同一般的挑戰和優勢。

朝著令你和你的機構振奮的目標去奮斗……要考慮怎樣把任務與那些目標掛鉤。如果你專注于目標，為達成目標感到興奮不已，意識到為了達成目標而從事艱難的工作是不得已的，你就有了端正的態度和適當的動力。如果你對需要奮斗的目標根本提不起興趣，就不要勉強。從我個人角度看，我喜歡策劃一些令人激動和美好的事情，愿意把它們變成現實。策劃這些事情帶來的愉悅感和將其變為現實的渴求，讓我得以度過生命中的艱難時刻，使夢想成真。

我還偶然發現了當初寫的一部800頁的手稿，后來因為太忙沒來得及出版，還發現了其他數不清的致客戶的備忘錄、信件、研究報告以及本書的舊版本。我為什么做這些事？為什么大家為了達成目標如此努力工作？根據我的所見所聞，我們這樣做有不同的理由。對我個人來說，最主要的原因是我能想象出勇往直前所得到的回報，即使我還處于努力掙扎去獲取成功的過程中，我就已感覺到成功帶來的激動心情。同樣，我也能想象出如果不勇往直前會有什么樣的悲涼結局。我也被一種責任感推動著往前走。我經歷過一段艱難的日子，辜負了我關心的那些人的期待，但那恰恰是我真實的一面。其他人的動力還包括對團隊及其價值觀的依戀。有人是希望得到承認，有人是希望得到金錢上的回報。所有這些都是完全可以接受的動力來源，都應該與文化相和諧并適應。

要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比你預期的要多幾乎沒有一件事能夠完全按計劃進行，這是因為先前的計劃并未考慮過失敗的情況。我個人假定，每件事與計劃相比實際都要花費1倍半的時間和1倍半的金錢，因為這是我所經歷的典型情形。你的預期將取決于你及你管理的人員表現如何。

概念思維和管理所需的時間只有其實施過程時間的大約10%，因此，如果你擁有優秀的助手，你就可以把更多的時間用到你認為最重要的事情上去。

雇用少數聰明人才并賦予他們最好的技術手段，要遠勝于雇用大量普通人并配給一般的技術。優秀人才和先進技術二者都能提高效率。在一部設計優良的機器中把二者結合起來將對機器有極大的改進作用。

原則本身也是一種杠桿形式——可以提升對形勢的理解和認識，這樣你就不必每次遇到問題時都花費同樣的精力。

科技是實現杠桿效果的另一個了不起的工具。為了讓培訓事半功倍，要把最常見的問題和答案通過音頻、視頻或書面形式記錄下來，指定專人整理裝訂成手冊，并定期更新完善。

不要根據頭銜，而要根據工作流程設計和人員的能力分配職責。這是因為某人負責人力資源、招聘、法務、編程等工作，并不一定意味著他適合做與這些崗位相關的一切工作。例如，雖然人力資源部門員工幫助招聘、解聘和安排薪酬福利，但是讓他們決定招聘誰、解聘誰、給員工什么福利卻是錯誤的。

不管你設計的監控多么小心，執行起來多么嚴格，有些惡人和非常粗心大意之輩還會弄出事端。所以，當你抓住那些違反規定和監控要求的人時，一定要讓每個人都明了處理的結果。

不要假定員工都是在為了你而非其自身的利益奔忙。有的人一有機會就會欺騙，這種人的比例高得超出你的想象。很多人如果有機會選擇公平待人和為自己謀取更多利益的話，都會選擇為自己謀取更多利益。即使有一絲欺騙都是不可容忍的，因此你的快樂和成功取決于你能否實施適當的監控。在這方面我有過多次慘痛的教訓。

盡管他們可能無法馬上給出答案，也無法單憑一己之力得出結論，但通過創造力和意志力的結合，他們最終會回歸到達成目標所需的向上軌跡。

為了強化這種認識，最好繼續強調傳統和理性的作用，并確保讓接班的領導者和整個公司的員工都受到價值觀和戰略目標的感化。

當你試圖為一個工作找到優秀的責任人（這是最好的情況）而無法達成時，要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳績、不懼相互爭辯并愿意在必要時把分歧向上提交的責任人。然后設計一種制度，讓他們之間相互制衡。

我經常發現人們形成錯誤的觀點、做出不好的決策，盡管他們此前曾經犯過同樣的錯誤，甚至他們都已經知道這樣做不合邏輯而且有害無益。

有時候，為了更好地進行設計，你需要雇請外部顧問，你可以由此獲得所需的大量專業技能來解決某個問題。當你把任務外包時，你就不必擔心管理的問題，這是個實實在在的優勢。如果某個職位不是全職的，且需要高度專業化的知識，我寧愿交給顧問或外部人。 但同時，你需要當心不要太過頻繁地雇用顧問來完成本該由員工承擔的工作。這會使你遲早付出代價，也不利于維護你公司的文化。

這方面我見到的最好的辦法來自通用電氣、3G資本，它們構建了一種金字塔式的“接班通道”，在其中，下一代領導人與當前的領導人一起思考、一起做決策，在學習鍛煉的過程中接受考驗。

這不僅僅涉及你自己的退休安排，也涉及怎樣遴選、培訓和管理接班的新管理層，最重要的是，要把文化和價值觀傳承下去。

隨著人員數量增加和/或復雜程度的提升，機構的效率會有所降低，所以要盡量保持架構簡單。

你總是可以從外部找到適合特定崗位的最優秀的員工。先要設計出最好的工作流程，然后畫出組織架構草圖，并設想各部分如何協作，明確每個崗位的人員資格要求。只有在這些事情做好后，才能去招聘適合的人員。

每個人都必須由一位具有可信度的、奉行高標準的人來監督。缺乏嚴格的監督，就可能導致質量控制不到位、培訓不足、對優異業績缺乏認可。不要盲目地相信人們自然地能把工作做好。

在設計組織結構時，要圍繞目標而不是圍繞任務給每個部門賦予一個清晰的工作重點，并配置必要的資源以利于實

現目標，這使得針對資源配置所做的診斷變得簡單直接，還能夠避免角色錯位。

清洗風暴是罕見的自然奇觀，能蕩滌所有在正常情況下過度生長的生物。這類風暴對森林的健康成長有好處，如果沒有這種風暴，就會長出很多弱小的樹木，其過度生長會扼殺其他生物的生長空間。對公司而言，此類風暴也是有益的。經歷一些困難時期能夠使公司瘦身，讓能力最強、最重要的員工（或公司）存留下來，這個過程不可避免也很有幫助，即便在當時看上去有些可怕。

人們經常對此類重復過程有所抱怨，因為現實情況是，人往往享受無所事事的快樂，而不愿意有不完美的感覺，即便接受不完美事物更符合邏輯事實。這類想法是不對的，不要被其轉移注意力。

即使你心中對未來設計有很好的愿景，但實現美好的“未來”必然要經歷犯錯誤和學習提高的過程。

只關注第一輪的后果——人們都有此傾向——可能導致不好的后果。舉個例子，如果你問我想不想取消雨天，我可能會說好的，如果我不考慮第二、第三輪后果的話。

讓自己一段時間置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你為了什么而設計。通過字面或親身體驗（借助閱讀報告、職位描述等），暫時把自己放進工作流程中，以更好了解你將要處理的事務，你就能夠把學習和經歷應用到設計上，并對機器進行合理的改進。

你對于場景的設計想象越生動豐富，演出效果就越能符合你的計劃要求。要考慮好，誰在何時做什么能產生什么結果。這就是你在頭腦中為機器設計的藍圖。

系統化的、有證據支撐的決策將會大大提升管理的質量。如果管理者在處理信息時往往使用未經過深思熟慮的標準，并被個人情緒喜好所左右，這就難以產生最優的決策。

如果你僅僅集中精力于手頭的每件任務或案例，就會受困于逐一應對的局面。相反，你應該更多考慮自己在做什么樣的事情及其原因，從手頭的事例中提煉出相關的原則，把流程系統化，從而相當于建造出一部機器。

如果你有一些好的原則，能夠指導你把價值觀落實到日常經營決策之中，但如果你沒能把它們系統化從而無法有規律地實施，其作用就微乎其微。一定要把你認為最重要的原則變成行為習慣，并幫助別人也這樣做。

我認識的最有天分的設計者，是那些在思考規劃方面能做到與時俱進的人，他們廣泛搜集關于各個小團隊和整個公司員工的表現，準確地預測各種結果。他們非常擅長設計和系統化分析。因此，我在本條提出一個高于一切的原則：設計你的機器并使之系統化。在此過程中，創意和個性仍十分重要，因為要想通過改進設計來規避最嚴重的問題是件很難的事，你需要從解決問題的最初想法入手，并有意愿采取艱難的抉擇（尤其是涉及人事，以及安排誰來做什么工作）。

執行經各方同意的計劃，以公開透明的方式跟蹤計劃的進展。至少按月報告迄今為止的計劃進展和實際進展，以及

未來一段時期的預計進展。要讓員工對成功、及時完成任務負有責任，并予以公開。可根據現實需要對計劃做必要的調整。

如果讓同樣的人做同樣的事，會產生同樣的結果。按照愛因斯坦的說法，瘋狂就是重復做同一件事卻期待不同的結果。別落入這種陷阱，因為你很難走出來。

這對于診斷人和責任人都不容易，常常會導致人們提出各種各樣不相干的細節。人們通常會故意把局面攪亂來掩飾自己的錯誤，對此你要保持警惕。

“打開瓶塞”。你有責任確保員工無拘無束地交流意見，要為他們提供足夠多的機會來發言。不要期待他們能定期提供給你誠實的反饋，應明確要求他們這樣做。

最熟悉工作的人最有發言權。至少他們能向你提供理解問題的角度，因此要確保你能通過他們的眼睛去看問題。

無論你什么時候發現了一些不好的事物，一定要向相關責任人指出來，讓他們負責改正。要明白無誤地說“這頓飯餿了”，不要吃下去。

人們都有慢慢習慣于不可接受事物的強烈傾向，而這些不可接受的事物明眼人一看就會非常吃驚。

他們變成了橡皮圖章，而非能工巧匠，那些應該“嘗嘗湯的味道”而保證出品質量的高管卻在忙于其他事情。

這種因擔心事情發展不理想而感到的緊張是非常有好處的。正因如此，我們才有動力去開發系統和指標，監測機器的運行結果，并激勵那些管理得力、經常開展系統測試、尋找機器上各類問題的人繼續前行。

如果你沒有明確表達你的預期，你就不能讓下屬為沒有達到預期而承擔相應的責任。不要假定有些事情雖不明說也能理解，常識在實際中并非都那么常見，如果有具體要求，就要明示出來。如果責任總是因為規定不具體而落空，則應想想是不是需要修改設計。

一個真正偉大的領導者難免會對一些事情拿不準，但隨時準備通過 開明的探索來應對這種不確定性。在其他方面不變的情況下，如果領導 者在外形和行為方面更像技藝超群的忍者，就總是能戰勝動作片里孔武有力的英雄。

套用一句托爾斯泰的話，不孝的孩子，各有各自的不孝，而孝順的孩子，多半有一個和睦有愛心的家庭。我一向不喜歡談孝和孝道，因為傳統的孝道，里面有些殘忍的東西。

活在中國這個社會，每一秒鐘都是煎熬，不倒臺，我只想躺在床上不動，對周圍的任何事物沒有任何動力不糾纏過去，別奢望未來，活在當下！

對事物的看法和思維方式截然不同的人，相互間的溝通通常不暢。假想一下你要對沒有嗅覺的人描述玫瑰花的香味會怎么樣。不管你的描述有多準確，都不會產生效果。思維方面的差異也是如此。這就像是盲點，如果你有一個盲點（我們每個人都有），你就很難發現那里有什么。解決這些差異需要很大的耐心和開放心態，還要與其他人互動驗證，以便形成完整的圖景。

如果你把自己限于細節，你要么存在管理或培訓方面的問題，要么手下人能力不濟。出色管理者的標志是他不必親自做任何事。管理者應視自己陷入細枝末節為不良信號。

量化工具能夠通過提供數字、在儀表盤上顯示報警燈等方式說明機器運轉的結果，是進行效果評價的客觀途徑，

并對提高生產率往往有良好功效。

拉近鏡頭，你還可以看到更多的細節，可以近距離看到你的國家、你的城市，再到你的街區，最后到你身邊的環境。從這個宏觀的視角，你對事物有了比僅圍著你自己的房子打轉更深刻的洞悉。

不管你設計得有多好，你的機器總會出問題。你自己或其他能力強的技術人員需要發現這些問題，打開機器蓋子來診斷其根源。你及任何負責診斷的人必須了解機器的每組部件——設計和人，也必須清楚他們是如何協同運作的。人是最重要的因素，因為幾乎包括設計在內的所有問題都與人有關。

在運作公司的過程中，你和你的同事必須清楚地知道，如何從你公司總體的目標和價值觀中，推導出具體的目標——節約成本，讓客戶更加滿意，對需要幫助的人提供幫助等。

在你了解怎樣建造并操作你的機器以后，你的下一步目標是如何對其進行改進。我們運用五步流程來實現：（1）樹立目標；（2）發現問題；（3）診斷并發現問題根源；（4）設計改進方案并解決問題；（5）完成任務。對任何機構而言，取得不同程度的成功都經歷了這樣的過程。當今世界充斥著諸多曇花一現的公司，是因為其最初的優秀品質已經喪失，而領導層又未能充分適應新情況對員工和設計進行改變。也有一些公司能不斷改造自己，持續攀上新的高度。

你現在已經了解怎樣對待你這部機器的兩組關鍵零部件——文化和員工，我現在談一談對機器進行管理和改善的原則。

這屬于那些困難但必要的事。最好的辦法是“關愛被你辭退的人”——要考慮周到，并能真正幫到他們。

價值觀不適當、能力不足的員工會給機構帶來嚴重損害，他們應被辭退。如果嘗試修復，最好由專業人士進行較長時間的指導。

有個現象令我迷惑，面試官并不太了解應聘者，卻總是肆無忌憚和自信滿滿地批評他們，而不會批評有類似缺點的員工，盡管面試官掌握更多員工表現的證據。這是因為，他們認為批評同事是有問題的，而批評外人卻不那么嚴重。如果你認為事實對任何人都是最好的，那你就該認為上面那種想法是錯誤的，這也就是為什么坦率而持續的評估如此重要。

技能可測試，所以很容易判斷。而能力，尤其是右腦能力，則很難評估。當思考某人為何業績糟糕時，要以開放心態考慮這是否源于他們的能力不足。

由于結果好壞可能與環境有關，而與個人處理問題的方式不相關，因此評估員工績效時最好既看邏輯過程，也看最終結果。我很坦率地檢查他們的思維方式，不讓他們擺脫責任。

多數時候人們意見不同時，情緒就會升溫，尤其是涉及某人的缺點時。溝通時要保持鎮定、語速緩慢、有理有據。要正確處理問題，提醒他們，他們的痛苦屬于學習和個人成長之痛——明白了真相會讓他們未來表現得更好。可以考慮讓他們離開，在情緒平靜時再反省，幾天后再跟進與他們談一次話。

指出員工的缺點并與他們溝通，是管理者最棘手的事之一。對接受反饋的人要有同情心，因為這并不容易，讓雙方都認識到真實情況需要雙方都具備好的品格。

作為平等的伙伴，要靠你們雙方來找到真相。當每一方都是平等的參與者，就不會有人覺得不受重視了。

你給人的最大禮物是獲得成功的力量。要給人奮斗機會，而不是給他們所渴求的東西，這會使他們變得更強。

多數人做過的事和他們正在做的事，并不像他們認為的那么重要。如果你讓機構里的每個人說說自己對機構成功所做貢獻的占比，加起來你會得到300%。

即使你在推動別人發展，你也要不斷評估他們是否出色地履行了他們的職責。這并不容易做到客觀，因為你通常與下屬的關系很好，可能不愿意在他們表現不達標時精確地評價他們。同樣地，你可能會給在某個方面觸怒你的員工，給他本不該得的差評。創意擇優需要客觀，我們開發的很多管理工具就是出于這個目的，給我們不帶偏見地提供了員工情況，而非只考慮管理者對他們的績效評價。

綜合 2022-01-09 11:21:29

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