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　　中國企業的核心問題除了制度本身以外，最重要的就是選人問題
　　記者：彭作義去世后，社會各界非常關注青島啤酒公司的繼任者人選問題。您有多年研究企業理論的經驗，請問在國外的公司里，企業領導人繼承問題通常如何解決？
　　張維迎：企業領導人的繼承問題是企業管理結構和治理結構中非常重要的問題。國外持續發展的大公司都有非常明確的領導人繼承計劃(succession planning)，這個領導人繼承計劃不光指CEO（首席執行官）的繼承問題，還包括一些相關重要的繼承問題，即領導核心階層(lead-ership)計劃，這是公司正常運作的需要。
　　經濟的全球化和企業間競爭的加劇，使公司的CEO和領導階層的作用顯得越來越重要。公司越大，能勝任領導公司的人在總人口中的比例就越低。所以，如何有意識地培養未來能夠帶領公司迎接挑戰，在市場中保持競爭優勢的領導者和領導者階層，制訂一個好的繼承計劃就變得越來越重要。比如，像GE（通用電器公司）這樣成功的大公司，董事會每年都會討論一次繼承人問題。
　　記者：每年都討論？
　　張維迎：是的。因為繼承問題并不能完全事先預測，常常由于突發事件的出現使總經理突然缺位，比如，像這一次彭作義不幸遇難，或者總經理被其他公司挖走等情形，都會在市場中頻繁發生。還有一種情況，雖然CEO不到退休年齡，但企業的經營狀況卻越來越糟，董事會對此深為不滿，這時也會出現繼承問題。
　　所以，繼承權問題在各種可能的情況下都可能出現，公司領導層應該對此隨時做好準備，always ready。
　　有趣的是，皇帝的繼承問題其實也是這樣。你看，歷朝歷代，太子都是早就選好的，盡管中間可以廢太子、可以另立太子，盡管太子未必當皇帝。而假如等到皇帝去世時再去選太子，必將天下大亂。
　　另一個類比是立遺囑。古往今來，中國人立遺囑幾乎都要等到臨終前的最后一刻，兒孫齊聚床前，逝者才肯交代出身后事。而在國外，基本上是人一有財產就立遺囑，然后根據生活的變化每年更改，這樣，即使突然死亡，財產的分配也會提前有所交代，這是習慣，也是社會文化的一部分。
　　記者：那么，我們的情況通常怎樣？
　　張維迎：相比來說，中國的繼承權問題不像國外那樣有一個系統的計劃。原因不是說我們不關心繼承權問題，而是在一般情況下，企業老總快到點了該退休了，或者工作調動了，組織部門才著手考察繼任者人選。我認為，我們的企業領導者必須認識到，一個成功的公司假如沒有一個完善的繼承計劃，一旦遭遇突發事件使這個問題浮出水面，那么，公司運作很可能會發生紊亂，這種變故的恢復需要很長時間。而如果有一個有備無患的繼承計劃，公司運作所受的影響則會大大降低。
　　記者：您剛才談到在國外成功的大公司里，董事會每年都會討論一次繼承人問題。他們是怎樣確定和產生繼任者的？
　　張維迎：過去，在選拔繼任CEO時，現任CEO的意見舉足輕重，但是現在，董事會在選拔繼任CEO時發揮的作用已經越來越大，甚至可以說，選擇繼任CEO，已成為董事會的主要責任之一。
　　這里面隱含著一個問題，CEO自己選接班人時會有一個矛盾心理。皇帝選太子完全出于公心，他要選的太子必須能讓自己的江山長治久安。CEO卻不盡然。一方面，他希望自己創造過的或貢獻過的公司能長治久安，另一方面，CEO只是公司的代理人，不是公司的所有者，因此，他會有所偏好，比如，選一個更聽話的人，選一個跟他個人關系更密切的人，甚至有時會選一個能力不如自己的人，以使未來的公司更加懷念他。而與CEO相比，董事會要超脫些，基本沒有這種矛盾心理，他們只在乎股東利益的最大化。這種情況下，美國的公司現在愈加強調董事會在選擇接班人時的作用，不只聽由現任總經理一人決定。
　　記者：由董事會選擇繼承者，您認為他們一定就會有積極性選擇好的繼承者嗎？
　　張維迎：這要看董事會成員的構成。根據成功的經驗，在國外，外部董事（獨立董事）在董事會中通常占70%-80%的比例，他們本身應該像所有者那樣去思考、去行為。讓其像所有者的有效方法就是讓他們成為真正的所有者，從股東的利益去思考－－什么樣的CEO能使他的個人利益和公司利益最大化？而不是使他們的利益與企業利益無關。如果無關，他們就不可能有積極性選擇好的領導人。
　　記者：這似乎與我們時下討論的獨立董事含義有別，如果成為股東，他們怎么能保證立場客觀、獨立？
　　張維迎：現在對獨立董事的理解的確有些誤區。
　　獨立董事獨立的含義主要是指相對CEO而言的獨立性，而不是相對企業價值的獨立性，不是相對公司股票價格的獨立性。為防止代理人的道德風險行為，如果董事完全聽命于CEO或董事長的話，就會形成強烈的內部人控制，侵害外部董事的利益。強調獨立董事，應該強調其具有獨立的判斷力，與CEO的利益不完全一致，而是更多地與企業利益保持一致，以此約束經理人員。
　　記者：讓獨立董事成為所有者是否就是讓其擁有股權或期權呢？
　　張維迎：對。二十世紀九十年代之前，美國大公司的獨立董事大多沒有公司股權，個人利益與公司利益關系不大，每年只從公司拿一點車馬費。現在，這種情況已基本改變。大部分公司都要求他們的獨立董事以一定的現金購買一定的公司股票或贈與一定數量的股票期權，使公司的經營狀況與獨立董事的利益相關。這樣，獨立董事才有積極性選擇好的CEO繼承人，才有積極性按公司利益而非聽命于CEO的利益監管公司。
　　記者：現在我們的許多上市公司都開始著手聘請獨立董事，有的上市公司董事會成員中，獨立董事已經占有一定比例。你感覺我們目前的獨立董事建設處于怎樣的發展階段？
　　張維迎：我覺得，現在的許多概念非常混亂。獨立董事似乎就是圣人，他在公司從來沒有也不能有任何利益，但卻時刻以公司利益為主導去行使職責，這幾乎是不可能的。
　　記者：其實，假如順著你的思路往下發展，或許就會觸及企業繼承者問題的核心，怎樣的董事會構成才會有積極性選擇一個好的繼承人？
　　張維迎：是。中國企業的核心問題除了制度本身以外，最重要的就是選人問題。如果選人的人沒有積極性選一個優秀的人的話，其余的問題顯然就是次要的了。
　　記者：可是，對于“優秀的人”的界定標準是否太富彈性，從而難以把握或容易引起爭議呢？
　　張維迎：我認為，這取決于企業的發展需要。
　　對一個好企業而言，最重要的是vision（遠景）。這個人對企業未來發展有一個很好的把握，知道企業未來的方向和脈絡在哪里。可以說，盡管優秀的企業家應當具備的素質因公司不同而不同，他要有感召力，有決策的果斷性，敢于承担責任，高超地協調人際關系。但從大局講，最重要的一點其實就是vision（遠景）。
　　記者：客觀地講，彭作義實際上正是一個給了青啤美好遠景的領導者。在青啤發展的最低谷時調整了企業發展戰略，終于重新奪回“啤老大”的交椅。他去世后，我接觸的青啤公司的許多人對于未來都表示了担憂，也許，原因正是您說的“遠景”，突然失去一位優秀的領導人，新的領導人又未產生，面對不可知的未來，他們一時還看不到“遠景”和能帶來“遠景”的繼任者。
　　在青啤繼任者人選上，有一個內部產生還是外派的問題。我剛剛采訪了青啤董事長李桂榮，他說，已經基本確定繼任者人選由青啤內部生產。對此，你有何看法？
　　張維迎：二十世紀八十年代，美國90%以上的新任CEO都是從公司內部提拔，現在，已有近1/3的CEO來自公司以外。這個變化反映了公司內部性和外部性的問題。
　　一般的，繼承問題的出現其實分兩大類，如果企業處于健康發展期，那么，一個好的繼承人一定要保持公司戰略的連續性、基本管理風格的一致性和新任領導人的忠誠度，這時便需要從公司內部選擇。成功的公司通常都是通過內部逐步提拔選擇CEO的繼承人，像GE的Jack Welch和其繼任者Emelt都是內部提拔上來的。
　　過去20年來，企業的經營環境變化非常快，競爭越來越激烈，要求企業要有很強的創新能力和應變能力，而在老企業培養出的CEO卻很難具備這些素質。
　　記者：那么，什么時候企業愿意或者容易從外部選擇繼任CEO呢？
　　張維迎：常常是企業遇到危機時。如果企業經營狀況不佳，股東們對現任總經理不滿意，那么，這時就需要一個全新的領導，最好從外部產生，并且與前任風格完全不同。而一旦從外部選擇，將同時向社會傳遞一個信號：企業即將進行大的變革了。俗話說，外來的和尚好念經嘛。另外，外來人不容易陷入企業過去日久生成的盤根錯節的關系網，可以大刀闊斧地改革。相對的，原來的人在這一組織中的棱角已磨損殆盡，若讓他們領導企業，不太可能出現大的變革。所以，一個企業處于強烈的變革中時，可能眼睛不光要盯著內部，還要盯著外界，尋求領導變革的新力量。
　　當然，外部選人會壓制企業內部人的工作積極性，對于企業也有負面影響。如何有效調動內部人的積極性是外部選人時要考慮的重要問題。
　　青啤公司目前的經營發展狀況穩定擴張，并不需要大的變革，相反應該完成整合前一兩年收購兼并的企業，這就需要一個熟悉青啤了解青啤的繼任者，我的判斷是，內部選擇應是合適之舉。
　　還有一個相關的重要問題，企業在選擇接班人時一定要保持相對的透明度，要讓更多的人參與評價，讓被選擇的人暴露在競爭者面前、供應商面前、客戶面前，讓他在公開的經理人市場中接受評判。國外公司在選擇繼承人時一般會做一些有意識的安排，讓可能的繼任者去其他公司担任外部董事，觀察他的工作能力，聽取外界對他的評價，有機會熟悉同業的經理人。
　　如果選人過程黑箱操作或只有少部分人了解，那么，接任后將難以服人。
　　選人過程一定要透明，一定要給候選對象鍛煉機會，讓公眾了解他
　　記者：怎樣才能有效避免黑箱操作？
　　張維迎：選人的程序一定要制度化，在合法的制度下產生的人選較容易被大家認可。
　　記者：在青島采訪時，青啤董事長李桂榮曾經說過一句話，政府選人的標準是“好人里面選能人”，企業選人的標準則是“能人里面選好人”。對此，你怎么看？
　　張維迎：能人很難界定，好人更不好說，核心問題還是選人的人是否從企業的長遠發展、價值最大化的角度考慮問題。否則，從一個角度看是很好的一個人，從另一個角度看卻有可能是不好的人。比如，他不是那么聽上級的話，你說他是不是好人？所以，選人過程一定要透明，一定要給候選對象鍛煉機會，讓公眾了解他。這很重要。
　　記者：談到選人時，董事長還表示，青啤公司的副總們相當務實，在青島市政府有關人士考察過程中，沒有人說我怎么樣他怎么樣，而是從公司發展角度分析，青啤需要什么樣的領導者素質，創新、市場開拓能力，然后看誰符合這種要求。
　　張維迎：這實際涉及公司內部的政治，越是大公司越是權力斗爭的場所，選擇接班人時越是充滿各種各樣的斗爭。公司要保持穩健發展，一定要把政治斗爭限定在一定范圍之內，包括接班人的選擇程序設計，必須防止候選人之間出現過分的權力斗爭。在國外，接班人盡早明確有利于大家調整心態。甚至有些美國公司為避免過分的權力斗爭，故意不從副總經理中選接班人，而從他區總經理中選擇。比如紐約州和加州的地區經理，工作距離和性質決定他們之間基本不存在大的沖突，每個人的工作成績依賴于自己而不是別人，同時，地區經理工作中涉及的問題與總經理極其類似，一個職能部門的經理卻未必勝任。這很復雜。但為避免爭斗和內耗，相當一批公司會做這樣一些習慣的或制度的安排。
　　記者：就您了解，有這種習慣或制度的公司多嗎？
　　張維迎：還是不少的。
　　記者：可是，按照常人的理解，每一個副總都會夢想著有成為總經理的一天，這種安排明示他們升遷無望，豈不是打擊了副總們的積極性？
　　張維迎：是啊，正因為每個副總都夢想成為總經理，他們之間才有可能出現不合作行為。從副總中提拔繼任CEO，公司內部斗爭就會加劇。不過，這要權衡很多因素。
　　記者：聽說青啤總經理人選已經確定為現任副總經理、北方事業部總經理金志國。他將作為惟一推薦人報請幾天后的董事會審議。金志國并不是第一副總，也不是常務副總，北方事業部總經理的身份似乎也符合您說的地區經理之說。
　　張維迎：其實，這是很多公司選擇繼任CEO的特點。一般的，公司第二把手最難當，他需要的素質和一把手有很大區別。一把手出思路出戰略，二把手聽從指揮執行決策，時間長了，二把手相對來說就缺少了許多開拓精神和戰略眼光。這并不奇怪。許多公司選拔CEO繼任者都是從整個公司中選拔而不是從二把手中選擇。
　　實際上，金志國繼任后將面臨的問題比彭作義要大得多，這就是我在中央電視臺頒獎晚會上說的，胃口好但消化不好很可能會拉肚子。繼任者要消化整合前任購并的40多家工廠并非易事。從私人的角度講，彭作義的英年早逝是個悲劇，但從領導者的角度看則是個完美的句號，而金志國現在的關鍵就是破局－－如何打開句號繼續前進。
　　記者：目前，他的首要問題恐怕在于得到大家的廣泛認同，盡早讓青啤走出彭作義時代的陰影。
　　張維迎：這取決于他的能力、行為和其他人包括董事會創造好的條件予以配合。在國外，新任CEO上任后，董事會一定會創造條件配合他，這也是我們過去常說的“扶上馬還要送一程”。這很重要。美國公司的文化是一駕馬車的文化，董事長、總經理習慣上由一人兼任。在新任CEO接班時會出現微妙變化，董事長并不由他兼任，而是由董事會中一位德高望重的董事担任一兩年，為新任總經理創造許多必要的工作條件。一兩年過渡期后，一旦新任CEO樹立了權威，才會允許他兼任董事長，成為名副其實的企業領導者。
　　記者：那么，在中國呢？
　　張維迎：在中國可就復雜了。90%的上市公司仍以國家股或國有法人股為主導，雖然也有形式上的董事會，但基本都是像皮圖章，大企業的領導者基本由組織部門考察委任。這樣，剛才我們探討過的問題在這里都會有所不同。
　　比如，董事會成員是否有積極性選一個最有經營才能的人做繼任總經理？這個問題很值得懷疑。組織部選干部和企業選干部的標準并不一致，所以，在中國，大企業總經理的接班人選確立過程中，權力斗爭的成分更大些。
　　特別是如果由現任總經理確立人選，他們往往藉此途徑建立自己繼續獲取企業利益的延伸。無法選兒子，就選一個自己最信賴的人，好人是指對自己好，不一定是對企業好對社會好。尤其是中國企業中存在許多不合法的虛假東西，假如新選出來的不是自己人，上臺后把老底一揭，將是件十分難堪的事情。因此，總經理們一般都會選一個能夠繼續保護自己的人而不是揭露自己的人。
　　另外，新任企業領導人的心理也非常矛盾，他們既想穩固自己來之不易的新位置，又想追求自己的個性，不甘心生活在前任總經理的陰影下，于是，就可能發生反叛，可能把企業內部問題拼命推給前任。
　　記者：我們常常看到，有些原本不錯的企業，新任總經理上任不到一年居然就發現過去的許多問題，好像如果不創造這種景象，新的權威就無法樹立一樣。沒有人情愿為前任背黑鍋。
　　張維迎：對。兒子可能為老子還債，但新上任的總經理卻可能不愿為前任承担這個問題，所以，我們的企業會出現那么多賴賬現象。繼任者說，這個貸款是前任借的，與己無關。而在西方企業中根本不存在這個問題，企業是獨立運作的法人，任何新任CEO都得履行前任的所有合約。
　　記者：你能舉出中國企業選擇接班人成功的和失敗的例子嗎？
　　張維迎：聯想集團接班人的選擇是成功的，而長虹是失敗的。看看柳傳志選擇接班人的過程，他不愧是高手。
　　新任總經理上任后，很多雙眼睛流露著懷疑，還有些眼睛透露著不信任甚至敵視。而要能使敵視的眼睛變成友好的眼睛，恐怕要花很長的時間。當然，如果彭作義不去世，而是去當董事長，扶持協助金志國樹立權威，可能會更順利些。不過，假如這樣就會出現彭作義和金志國的關系協調問題。像剛才談到的，總經理選定的接班人上任后，如果干得超過自己，心理大多不好受，如果接班人修改了自己過去的戰略方針，心理就更不是滋味。四川長虹倪潤峰對接班人的態度轉變就說明了這一點。這方面，處理較好的案例是聯想集團的柳傳志。
　　記者：民營企業有什么成功和失敗的案例？
　　張維迎：民營企業接班人多由企業家的兒子担任，比如萬向集團、浙江橫店，也有像浙江金義的陳金義那樣從經理層中培養接班人的。失敗的案例包括最近媒體炒作較多的噴施寶、科隆等。
　　記者：接班失敗的原因在哪里？
　　張維迎：長虹的倪潤峰做了董事長后，不久又免掉新任總經理，自己重新出任總經理。這就像皇帝已經做了太上皇，但沒過多久卻廢除了新皇帝，自己重新回到皇位上。不管回來得有沒有道理，起碼在接班人問題上是失敗的。長虹的這種變局肯定會影響企業未來發展。因為這一次的失敗會對下一任接班人形成預期，為防止被廢除往往會更加謹慎小心，只在倪潤峰劃定的格子里跳舞。
　　記者：青啤在接班人問題的處理上能給我們什么啟示？
　　張維迎：青啤的情況比較特殊。由于董事長近一兩年可能退休，彭作義有出任董事長的可能，從而在過去就考慮過總經理的繼任者人選問題，只不過因為彭作義突然去世而使這個問題變得緊迫了。所以，對一個正常經營的企業來講，有一個接班人計劃非常重要。
　　另外，我還想談一點很重要的問題。那就是國有企業接班人的合法性依據是什么。這非常重要。對于繼任者來說，有了合法性依據，即使能力稍差，也起碼能得到大家法理上的承認。皇帝的兒子3歲當皇帝，盡管他什么都不懂，需要垂簾聽政、需要一個攝政王，但是大家還是尊重他的合法性，這有利于秩序的維持。
　　私營企業的接班人產生有合法性依據，因為資產是私人的，總經理就像過去傳統意義上的管家、掌柜的，即使他50歲了，跟著東家干了30年，現在，東家的兒子才20歲，但因為東家的兒子的繼承者身份和所有者身份都具有合法性，管家只是一個代理人、仆人，所以，肯定會聽東家兒子的，為東家兒子的利益服務。
　　西方的上市公司是公眾公司，繼承人由董事會選舉，由股東行使權利，這也是合法性選擇。
　　過去傳統的國有企業繼任者產生同樣具有合法性依據。組織部門的任命天經地義，沒有任何問題。
　　改革后的國有企業卻不是這樣，繼任者的合法性依據出現了不確定性。大家感覺，無論是理論上還是感情上，由組織部門任命，顯然不太合適，應該由董事會任命。但實際上現在大家都還在這樣做。
　　不過，董事會本身也有合法性依據問題。董事是怎樣產生的？董事是否能真正代表股東的利益？假如董事會本身不具有合法性的話，即使由董事會任命，它的合法性依據仍然值得懷疑。
　　這樣，新任總經理的合法性依據不充分，自然就會面臨相當困難的處境，不服氣的人多，拆臺使壞的人可能多于扶植合作的人。當然，也有出類拔萃的人完全以個人魅力和過人的能力征服了大家，權威也能樹立起來。我想，聯想要比青啤面臨的情況好一些。聯想由柳傳志一手創辦，由他任命接班人，大家基本不會懷疑，這也是聯想能順利過渡的重要原因。海爾的問題好像要比聯想復雜些。海爾是在張瑞敏手中發展壯大的，對張瑞敏指定的接班人，即使張瑞敏的手下不懷疑，海爾的員工不懷疑，但是，青島的組織部門會不會懷疑？
　　記者：他們會不會提前做工作達成一致？
　　張維迎：當然可能。從某種意義上說，這反映了中國企業領導人繼承計劃在現存體制下如何制訂的問題，如果張瑞敏看得遠的話，必須提前很好地與青島市政府、組織部門溝通，達成一致。這種溝通非常重要。在西方，是董事會與現任總經理之間溝通，我們則是現任總經理與組織部門溝通。如果現在避而不談，將來肯定會出大麻煩，繼任者問題根本就不能回避。這是為應付未來做準備。選定接班人其實并不意味著現任總經理要馬上下臺。
　　我認為，權力繼承的合法性依據是一個非常重要的題目。無論是法律形成，習慣形成，還是秩序形成的，總得有一個依據。從中不難看出，我們現在大量的國有企業交接中出現的問題都可能與此相關，因為它在哪方面都沾不上邊。你看，我們的上市公司和國有企業內部權力斗爭歷來激烈，因為選人的人每個人的標準不一樣，關鍵看哪一個標準占主導，控制這種標準的人是不是占主導。這樣一來，下面想爭這個位置的人就要揣摩研究相關的人，拉拢周旋各種關系，搞好自己的個人形象。最好的結果當然是符合所有有投票權的人的標準，而這往往正是一個平庸的人。
　　在西方，繼任者要提前暴露在公眾面前接受能力的評判，而我們的企業繼任者如果提前暴露無疑會早早被掐死。在中國，開始選定的接班人最后都當不了接班人，槍打出頭鳥，大家都挑他的毛病，而最終選出來的人幾乎都是一個大家沒有聽說的人，對一個沒聽說過的人，你能說出什么毛病？所以，我們常會殺出黑馬。
　　記者：在中國，是不是選舉接班人本身就是一個很難的事情？
　　張維迎：對。
　　記者：你覺得根本在哪里呢？
　　張維迎：我想，繼承權問題最終還是產權問題，產權問題不解決，問題會表現在方方面面。
　　（原載《中國經濟時報》，記者：單羽青。）
《參考文選》京1～8MF1體制改革20012001 作者：《參考文選》京1～8MF1體制改革20012001

網載 2013-09-10 21:30:58

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