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　　遲鈍的危機管理
　　中國企業家在一夜之間隕落已經不能算是新聞。巨人大廈建設中的三條裂縫一下子就將巨人集團卡在資金不能周轉的境地；一紙死亡責任訴訟書又將三株公司送入破產的深淵……其實，明星們的一夜隕落只是表面現象，隱藏的危機早已長期潛伏在企業之中。三株集團命運的轉折點是“常德事件”：1998年3月，湖南省常德市中級人民法院發出判決，認定消費者陳伯順喝了三株口服液導致死亡，三株公司應向死者家屬賠償29.8萬元。隨后，“八瓶三株喝死一條老漢”的新聞被20多家媒體報道，造成極大的社會影響。盡管湖南省高級人民法院最終撤消了一審判決，并判定三株勝訴，但是三株公司沒落的悲劇已經無法避免了。事件發生后的1998年4月，三株口服液銷售額只有幾百萬元，而在1997同期，三株的銷售額接近2個億。
　　事實上，三株曾經有足夠的時間和機會避免這個悲劇的發生。事情開始的時候，原告曾直接找到三株公司，要求其賠償20萬元，并“大事化小”。如果這時三株拒絕賠償還情有可原，那么在訴諸法律之后，三株仍然不做調解的努力就不免讓人吃驚了。三株總裁吳炳新充滿信心地等待法院的審判，然而等到的竟是企業敗訴的消息。這時的三株集團能夠留下上訴的權利，但已經留不住產品在消費者中信譽；三株還能靠上訴避免向原告賠償幾十萬元的損失，卻已經無法挽救由于形象損害而給公司造成的幾十億元的傷害，事后，吳炳新聲稱“完全沒有想到”，這不僅不能推卸他的責任，相反暴露出企業領導不重視危機管理的致命病因。
　　缺乏危機管理，不僅是失敗企業的共性，也潛伏在許多還算成功的企業之中，稍有不慎，就會立即引發危機！杭州樂喜集團在純凈水行業中也是名牌企業，但它在沈陽卻受到冷遇。原先它與沈陽萬適商業集團合資之后，靠著“樂喜”這個品牌很有市場。但偌大一個沈陽，樂喜集團只安排了四輛送水車，埋下了送水不及時的禍根。1998年7月19日，《北方晚報》的“百姓之聲”報道了一則新聞：“七旬老翁投訴樂喜純凈水公司”，樂喜從此喪失了在沈陽消費者心中的地位。另一個如雷貫耳的名字是“長虹”，1998年初，濟南七家商場以“長虹”的售后服務不佳為由聯合拒售彩電，這時“長虹”沒有以積極的姿態妥善解決危機，而是抱出一副“我是彩電老大我怕誰”的架勢。倪潤峰竟然說：“誰不賣長虹，誰最后就要后悔”，一位副總經理稍稍“識趣”些，但口氣也很硬：“我對此事感到非常意外，必要時可以通過法律解決。”
　　在全球化的競爭面前，我們的企業甚至我們的民族都處在某種危機之中，然而，我們的企業家們卻沒有危機意識。世界首富比爾·蓋茨曾說過，“微軟離破產永遠只有18個月。”這個3年內將股票市值增長50倍的企業家，就是通過這樣一種危機意識創造出一個個后工業時代的奇跡。
　　制度化的危機管理勢在必行
　　憂患意識和危機意識是我們增強企業生命力的第一步，與之相對應的管理體制才有可能將企業家個人的危機意識變成企業整體的危機意識；將“兵來將擋，水來土掩”的反危機決策變成具有危機免疫力的制度安排。只有這樣，企業才能在市場陷阱和商海危機中立于不敗之地。
　　在危機管理面前，可口可樂公司走過的路對我們有深刻的啟示。這個百年企業多次經歷大風大浪，但總能化險為夷。去年夏天，當軟飲料銷售旺季來臨的時候，比利時卻連續發生幾起可口可樂飲料中毒事件，社會媒體爭相報道，比利時、盧森堡和荷蘭的政府立即采取了禁銷可口可樂的嚴厲措施，歐盟還向各成員國警告，可口可樂有致病的危險。這些事件立即形成了對可口可樂全球性的信任危機。
　　在危機面前，可口可樂公司沒有逃避、辯護，而是以最快的速度賠償和安撫好受害者，并提出令人信服的調查報告。報告坦然承認比利時可口可樂的異味來自于不純正的二氧化碳和空罐底部的廢料，整個調查由公司內外的專家共同進行，具有很強的權威性。此后，可口可樂公司又不惜成本地回收所有可口可樂系列產品，公司總裁艾華士親自飛抵比利時處理善后，并特地當場喝了一瓶可口可樂。這張喝可口可勻樂照片通過各種媒體傳遍世界，隨著各國禁令的解除，可口可樂也安然度過了危機。
　　世界各大歷史悠久的公司都有很多類似的經歷和值得我們學習的危機處理方法。1998年10月，美國《財富》雜志評出全球278家“最值得欽佩”的企業，它們最大的共同點就是都建立了一套完善的危機預警系統和處理系統，確保公司在各種困難面前轉危為安。
　　對于我國企業來說，一方面要提高危機意識，另一方面要將危機管理制度化。這一進程至少包括兩個方面的內容：其一，建立健全危機的預警系統。俗話說“防范于未然”，“未雨綢繆”，預防的處理方式成本較低，而且將危機管理與提高產品質量和售后服務內在地結合。樂喜純凈水公司如果有健全的危機預警系統，就不會為了節省少量成本，只在沈陽配備四輛送水車，使企業蒙受了失去消費者信任的重大損失。危機的預警系統需要我們有較強的危機意識，較高的管理水平和防微杜漸的決心。其二，建立健全危機的處理系統。如果沒有在危機潛伏期解決問題，就應該全力以赴地在危機發展早期解決問題。日本某名牌彩電曾在北京的用戶家中發生爆炸事件，但他們及時與該住戶進行交涉，后來當記者們再去采訪這個住戶時，誰也不承認發生過彩電爆炸的事件，此事也就不了了之。我們姑且不論廠商采取了何種方法，其處理問題的果斷性是值得我們學習的。香港地區的“維他奶”在危機管理方面也為我們樹立了榜樣，當其歐洲銷售的產品發生了“變酸事件”后，“維他奶”立即銷毀了當地的產品，并請當地最權威的研究所進行化驗，證明了“變酸”系由少量無害細菌所致，不影響健康。如果說可口可樂是“財大氣粗”，不惜花高成本處理危機，那么“維他奶”的6600萬港元處理費用就足足是其半年的利潤。“維他奶”的抉擇顯然是明智的。
　　危機管理制度的建立對于我國企業來說，并非一朝一夕的事，但首先要給予它足夠的重視。在制度建立過程中還應注意人員的配備要精良，要與政府和媒體保持良好關系等。希望不論我國企業還要經歷多少風雨，缺乏憂患意識的“三株現象”能夠成為永遠的過去。
廠長經理日報成都B③F31工業企業管理宋養琰/劉肖20002000宋養琰　劉肖　中國社會科學院 作者：廠長經理日報成都B③F31工業企業管理宋養琰/劉肖20002000

網載 2013-09-10 21:33:30

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