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　　作為廠家最頭痛的市場問題，莫過于經銷商貨款難收！特別是存在產品賒銷的行業以及中小企業，當經銷商欠款達到一個“臨界點”，不僅廠家的營銷政策執行不了，更有甚者被經銷商“套住”反過來指使廠家的例子比比皆是。筆者曾經了解過國內很多企業，發現年銷售額在5000萬元以下的廠家幾乎都嚴重存在這個問題，經常令企業的老總和營銷高層傷透了腦筋。
　　或許你會說，我公司的品牌是全國馳名商標，經銷商不但要現款進貨，而且還要交50萬元的品牌保證金哪！是的，這種話沒有錯，算你牛！筆者原來也曾經在這樣的知名企業工作過。可是你有沒有想過，國內有幾家企業可以做到這樣，就連國際日化巨頭寶潔公司，在剛進入中國市場的上世紀90年代，也同樣發生過給經銷商壓貨的事情。
　　可見，經銷商欠款對于生產企業來說，不在于廠家是否太小，而是在特定的買方市場階段具有共性的一個普遍性問題。
　　當然，無論廠家怎么未雨綢繆，經銷商欠款總是難以避免的，只能預防或減少缺乏積極意義的欠款。那么，當存在貨款拖欠時，廠家又該如何去破解呢？
　　首先，我們必須對內在原因有一個透徹了解，才能區別對待和選擇應對策略。從內在原因看，一般存在以下三種情況：
　　第一是“貨款壓庫”：產品沒有銷出去，廠家的貨還壓在經銷商的倉庫里，經銷商不愿意給錢；
　　第二是“貨款遭截”：產品已經銷出去，經銷商截留貨款作周轉資金，當然沒有錢給；
　　第三是“三角貨款”：經銷商被二批三批以及賣場拖欠，所以也不愿意自己掏現金墊付給廠家。
　　業務激勵下沉
　　出現貨款壓庫的情況，原因只有兩種：一是經銷商銷售能力非常有限，是個三流經銷商；二是經銷商對廠家產品不夠重視，沒有用心去推銷造成的結果。如某公司考核設計不合理，因此業務員在開發大客戶有難度時，便經常找一些小客戶回來“交差”，這時就很容易出現壓貨風險。
　　對于前者，唯一的出路是另找分銷能力強、網絡相對健全的經銷商。如此才能快速解決產品積壓的問題，即使短期內找不到合適的客戶，也要及時把大部分貨運回廠家，或轉發往其他地區，才能避免更大的損失出現。
　　對于后者，要找出經銷商熱情不夠的原因，用策略改變他的觀望心態。前期甚至可以派業務員下駐市場，幫客戶完成初期的拓展，讓經銷商看到廠家產品的市場潛力。這就面臨著要么廠家派駐業務員，要么給經銷商補貼業務員工資，由經銷商在當地聘請業務員。這兩種做法出發點是好的，但推行起來卻有難度！廠家派駐業務員費用太高，即使派駐也僅限于有代表性的市場，不可能在全國“開花”；給經銷商工資補貼又往往容易流于形式，恐怕經銷商并不會把這個錢花到實處，同樣起不到作用。
　　對于這個問題，可采取“業務激勵下沉法則”。具體做法是“廠家將激勵措施延伸到經銷商的骨干業務人員”。這種做法，可以提高經銷商的業務員對廠家的認識和重視程度，提高廠家產品在當地的推廣效率。一般為根據經銷商實際回款的一個點數，給予當事人提成獎勵。值得注意的是，提成工資必須由廠家直接結算，并直接匯入業務員的個人賬戶，中間不再經由經銷商“過手”，以免被截留。
　　很多經銷商剛接手一個新牌子時，都有一個所謂的“試銷觀察期”：即對新接的牌子不愿意作專門的推廣，也不愿意投入太多的資源，基本都是附帶著“自然銷售”。采用這種方式，可以對新品的推動起到非常關鍵的作用。既然產品可以銷出去，錢可以收回來，經銷商也就無所謂你給某某業務員發獎金了，貨款自然也能夠及時回收，而且可以經常獲得第一手的市場信息。
　　有些廠家在處理這個問題時，認為只要給經銷商配一個業務員，由廠家支付業務員的工資，就有專人在當地推廣廠家的產品。殊不知，這點所謂的工資補貼卻被經銷商裝進了口袋，還背地里罵廠家給幾百元真小氣。還有的廠家吸取了教訓，根據經銷商現金回款的幾個點，作為業務員的工資補貼，結果只是多給了經銷商幾個點返利而已。
　　盤活“死角”
　　貨款遭截是最常見的一種經銷商欠款情況。對于中小企業來說，發生率幾乎高達85%以上，不同的只是截留貨款的多少有所區別而已。這個問題之所以形成，主要是雙方的信息不對稱。特別是廠家對經銷商的業務運營、財務收支缺乏透明度，而被經銷商見機行事挪用貨款。
　　要破解這個問題，首先要明確廠家業務員的提成獎勵，必須是以經銷商的現金回款作為考核基礎的。還需要制定一個合理的業績評估體系，如各時期的現金回款量；客戶訂貨量與現金回款量的控制系數等，而且要與業務員的個人利益直接掛鉤，從內部機制上避免業務員的回款“惰性”，保持一種高強度的追款壓力。在具體操作上，企業應以“回款量”而不是“發貨量”來考核業務員。因為，不考慮回款，無形中在鼓勵業務員不計后果地大量發貨，結果貨壓多了款收不回來。
　　其次，要對經銷商的月結制定一個“信用額度”，超出信用額度，就要掏現金來向廠家進貨了。這個問題的關鍵點，在于如何靈活把握“信用額度”的制定標準。我們都知道，“信用額度”多了廠家就會被動，少了會影響經銷商的業務拓展。在這里，制訂一個“心理安全標準”，即根據一個經銷商一年的總營業額的10%作為控制的“信用額度”標準就變得尤為重要。比如一個經銷商的門店一年可以做100萬元的生意，廠家給他的鋪底或信用額度就不能超過10萬元。因為100萬意味著有10%左右也就是10萬元的利潤，控制在這個標準之內是比較安全的，超出該標準廠家就要堅決拒絕。如果經銷商達到這個標準以上甚至更多，就意味著廠家被套住了，要么經銷商反過來號令廠家，要么在生意不好時就卷起貨款走人的例子也是比比皆是。
　　值得注意的是，現實中很多經銷商拖欠廠家的高額貨款，不是一天兩天一次兩次便達成的，而是雙方長時間智慧較量的結果。作為廠家，要注意控制經銷商拖欠貨款的總量，不要被對方慢慢地將自己逼入“死角”。
　　第三，是讓經銷商的經營信息變得透明。廠家催收貨款，經銷商最容易找的借口，就是產品沒有銷、貨還壓在倉庫，往往讓追款的業務員無計可施。要解決這個問題，首先要解決信息不透明的問題，無非有4個方面：
　　1.建立經銷商的庫存申報制度：只要掌握了經銷商的真實庫存，也就掌握了客戶在該時期的真實銷量，向他要款就有了充分的依據，可以避免經銷商截留資金去接其他品牌的產品。
　　2.掌握經銷商的出貨價格和出貨網絡：業務員外出拜訪客戶時，要摸清經銷商的出貨網絡和出貨價格，并和主要的二批三批保持聯系。這樣做的好處，可以隨時向他們了解各時期的銷售情況，反過來推算出經銷商的真實銷售數據，避免經銷商在申報庫存數據時弄虛作假。
　　3.把激勵措施延伸到經銷商的業務主管：如前面說的給經銷商業務主管提成的做法，可以及時掌握業務員在該時期的出貨情況，獲得驗證庫存的真實信息，還可以知道一些競品在當地的銷售情況。
　　4.對經銷商庫存的“突擊檢查”：廠家業務員每個季度在拜訪經銷商時，特別對有截留貨款嫌疑的經銷商要經常“突然襲擊”。庫存查清楚了，經銷商不給錢也就沒有借口了。這種突擊檢查經常令對手措手不及，最多“玩”兩次經銷商就會老實本分了。
　　剪斷理亂
　　嚴格點說，如果廠家按照前面兩項嚴格操作，發生“三角貨款”這種情況的可能性相對來說比較小。即使有發生的話，金額也不會多，因此從根本上避免了廠家在這個問題上陷得太深。
　　發生這種情況時，首先要區分是真的“貨款三角拖欠”，還是經銷商不愿意給錢的借口。
　　如果是經銷商的借口，廠家業務員則要跟經銷商斗狠：如堅持不回款就不再發貨原則；如果不見奏效，則強調不回款就要把產品全部收回，或者在當地另找經銷商等。如此，經銷商只要還想做這個代理，就如“貨還壓在倉庫”的借口一樣，在面對廠家的強勢動作時，都很容易“妥協”。如果一次性回款有難度，業務員可以用分批次、分時間段的方式軟硬兼施，給經銷商定下每次回款的時間和金額，最好要由經銷商自己口中說出這些數字，這樣他做到的可能性就很高了。如逼客戶自己說出：“好吧，我這個月底前一定把你要的款回給你！”經銷商這樣說的時候，他口袋是有錢的，你到時盡管再裝模作樣催收一兩次，便達到目的了。
　　當真的存在“三角貨款”時，廠家業務員千萬不要誤入這個“陷阱”！老奸巨猾的經銷商，會想方設法把這個債權轉移到廠家身上來，這種最后由廠家去收款的游戲肯定都是沒有結果的！同時經銷商這樣做的話，也是沒有任何理由的，他把自己該賺的錢賺走了，把收不回貨款的“包袱”踢給廠家，這種做法是任何一個廠家都不能接受的！
　　如果經銷商已經表現出沒有興趣的“征兆”，那么廠家應該及時將余貨（包含網絡上的余貨）全部收回，這樣可以避免發生更大的損失。如果貨物收回后還存在欠款，那就可以采用分批次、分時間段的方式，要求經銷商陸續還清貨款，一般可以給對方3個月時間。超過3個月之后，如果經銷商欲無限期抵賴，那么廠家需要發出態度非常堅決的“書面通知”，給對方最后一個期限（一般15到30天），否則將根據合同用法律手段解決，還將在當地報紙將此事刊登“公告”。經銷商在面對可能“身敗名裂”以及法律的雙重壓力時，必不至于因小失大，一定會及時將欠款還給廠家。
　　如果經銷商有繼續合作的強烈愿望，確實是“三角貨款”造成無法周轉，而非有意為難廠家，同時廠家也認可該經銷商在當地的資源，同意繼續合作時，廠家業務員一方面必須用自己對待經銷商的方式，來引導經銷商加強賬款、庫存的控制和管理，幫助他們把風險控制在可以預期的范圍之內。另一方面，可以和經銷商商定一個分期還款計劃，并且廠家作為長遠發展的考量，也可以適當再發點貨給經銷商，以幫助他快點脫離周轉困境，重新運轉起來！

理財F511商界導刊肖玉祥20062006
作者：理財F511商界導刊肖玉祥20062006

網載 2013-09-10 21:49:37

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