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在中國，亞馬遜更成為很多急于赴美IPO的公司講故事時的標桿，為了得到美國投資者的認可，這些公司都樂于將自己宣稱為“中國版的亞馬遜”。當然，這樣做的另外一個原因是：貝佐斯和亞馬遜的成長經歷，是一個值得無數創業者效仿和追隨的傳奇。

一鍵下單

杰夫·貝佐斯出生于1964年，生父和母親奉子成婚時都還是高中生，他們的婚姻只維持了17個月。對于素未謀面的父親，貝佐斯表示：“我從來都沒見過他……在我眼里，他只是和我有血緣上的關系，唯一讓我想起他的一次，是醫生讓我填表。”

貝佐斯的母親與生父離婚三年后，改嫁給了一位古巴移民米古爾·貝佐斯。從此以后，貝佐斯改了姓氏，而生父也徹底忘記了他的名字。直到去年，一位長期跟蹤報道貝佐斯的作家布拉德·斯通，在美國亞利桑州的一個自行車店里找到了這位名叫泰德·喬詹森的父親，而后者竟然完全不知道貝佐斯，他非常焦急地問道：“他還活著么？”得知貝佐斯正是亞馬遜王國的創始人之后，年邁的喬詹森陷入了傷感和悔恨中，他說自己不是一個好父親。

著名的精神分析學家弗洛伊德曾把人的精神分為三大部分——本我、自我和超我。其中本我代表人最為原始的、滿足本能沖動的欲望。后來有人借此來解釋“為什么很多取得極大成就的人士都有單親背景”的原因：從小經歷環境巨變（如父母離婚、轉學、搬家等事件）的孩子，本我就會停止生長，而自我和超我為了保護本我，變得強大，因此更容易富有想象力、創造力。

不過貝佐斯肯定不會相信這樣的理論，他深信他的天賦來自于童年的經歷。貝佐斯的外祖父是一位火箭科學家，受他影響，貝佐斯曾立志成為物理學家。但在上大學時，他選擇了計算機和電子工程，因為他對電子科技和太空探索非常有興趣。

從普林斯頓大學畢業后的貝佐斯進入一家高新技術開發公司，隨后進入華爾街，并且升遷順利，28歲時已經成為一家大公司的副總裁。和輟學創業的蓋茨、喬布斯以及佩奇和布林等人不一樣的是，貝佐斯決定創業時已經年過30，并且事業小有成就。

“那時，我看到互聯網的使用量，每年成長2300％，從來沒見過任何趨勢可以成長得這么快。既然這樣，何不成立一家擁有幾百萬種書籍、在實體世界根本不可能存在的在線書店？”

他去跟老板請辭，說自己要辦一家網上賣書的公司時，老板表示：“聽起來是很好的想法，但是，它會更適合一個還沒有找到好工作的人去嘗試。”

不過貝佐斯不為所動，他選擇了西雅圖作為自己的創業地點，在置業時還特意挑了有車庫的房子，因為車庫可以讓他有一種延續硅谷傳奇的感覺。為了了解傳統書店的運作模式，貝佐斯報名參加了一個“如何開書店”的課程，隨后又招來兩名工程師，自己的太太兼任會計。就這樣，30萬美元資金，4個人，1臺電腦，1個車庫，公司成立了。

幾個月后，公司正式取名為亞馬遜，1995年，前期工作完成，正式上線運作。亞馬遜剛上線時，生意寥寥，程序員特意寫了個程序，每當有訂單來時就響鈴。幾天后，雅虎的楊致遠打電話給貝佐斯，稱贊他的網站不錯，還表示可以免費給他做做宣傳。在楊致遠的幫助下，亞馬遜一周收到了1.2萬美元的訂單。由于人手不足，為了及時處理訂單，員工通常都要加班到凌晨2、3點。而幾個月后，亞馬遜的業務增長迅猛，每小時訂單量迫近100個，貝佐斯不得不又一次添置人手。

我們回顧亞馬遜的崛起時，往往容易忽視與貝佐斯做相同事情的其他人的努力。事實上，當時做網上售書業務的公司并不罕見，美國最大的實體連鎖書店Barnes & Noble也一度信心滿滿，決定全力發展在線書店業務。為什么是賣書，而不是百貨、服裝、電器？并不是因為貝佐斯有多么熱愛讀書（當然他不會承認這一點），而是因為圖書在他看來是一樁好生意——高度標準化，方便貨物管理；進價低廉，打折和盈利空間較大；重量和體積小，物流配送成本低；書目種類和數量不受限制，較實體書店更有優勢……

那么貝佐斯是如何一枝獨秀、甩開其他競爭對手的？答案可以歸納為四個字——用戶體驗。當產品不再稀缺，市場由賣方轉向買方的時候，顧客會選擇那些給他們帶來愉快購物體驗的商家。為了討好顧客，有實體書店甚至宣稱他們會免費幫客人洗車。但對于在線書店來說，洗車根本沒有必要，因為你見不到這些付錢給你的人。貝佐斯不喜歡讓員工把大量時間都花費在與顧客的溝通上。因此，他的設想是，最好通過優化流程來解決所有問題，實在不行就通過Email解決，下下策才是打電話（需要耗費大量人力成本）。貝佐斯認為最好的購物體驗是，用戶可以自己完成一切，根本不需要聯系你。最好打開亞馬遜主頁的時候，眼前就會跳出顧客心里想要的書籍封面。

為此，亞馬遜開發并申請了OneClick專利（一鍵下單專利），被稱為“知識產權圈子里又一個瘋狂的案例”。一鍵下單，即只要你設置好配送地址和支付方式，在任何商品頁面點擊“一鍵下單”按鈕，都會直接生成一份訂單，無須再次填寫地址和支付方式。作為專利，一鍵下單備受指責，因為它的定義顯然太過寬泛，只要有別的網站想用快捷購買功能，就必須向亞馬遜付費。有的網站選擇上訴希望專利局撤銷“一鍵下單”，未果。而另外的大部分人都在喋喋不休的抱怨中支付了專利費，比如蘋果。

為了讓顧客隨心所欲，亞馬遜推出“貨物發送途中可直接申請退貨”功能，許多人質疑這一做法，認為對公司利益有害，但最終證明這一功能能讓用戶下單時更放心，反而增加了營業額。

“最好的用戶體驗不需要客服”，貝佐斯技術和顧客至上的理念，幫助亞馬遜迅速贏得了用戶的贊美。

虧損與擴張

貝佐斯有一個公開的電子郵件地址：jeff@amazon.com，他不僅傾聽許多客戶的抱怨，還會將這些郵件轉發給相關的亞馬遜員工。有一次，貝佐斯收到一位讀者的來信，對方希望可以在自己的網站上調用亞馬遜的書評。貝佐斯立刻組織人馬開發了推廣合作系統，讓更多的網站推廣亞馬遜的書，并從銷售中獲得分成。亞馬遜的用戶因此呈幾何倍數增長。

對于想從亞馬遜網站上買書的顧客來說，查看書評是做出購買決策前很重要的一步。所以，貝佐斯允許顧客發表評論，無論是正面的還是負面的。起初很多人無法理解這一舉動，但貝佐斯顯然早就想通了這個問題，他說：“我收到了一些好心人的來信，他們說我可能不懂自己的業務。‘你賣東西賺錢，為何要讓負面的評論出現在你自己的網站上呢？’但我認為，如果我們能幫助用戶做出正確的選擇，那么就能賣出更多的東西。”

迅速花光自己的30萬美元之后，貝佐斯的家人開始向他投資，接著是西雅圖本地的商人，后來硅谷的風投公司也都聞訊而至，亞馬遜的估值從500萬美元迅速狂飆到6000萬美元。1997年，亞馬遜上市，起初市值為4.29億美元，但一年后沖至105億美元。而現在，亞馬遜的市值已高達1640億美元。

從1997年開始，亞馬遜連續7年虧損，但投資者前赴后繼，對它的熱情從未消退。以虧損為代價，亞馬遜迅速擴張。貝佐斯常說：“如果我們決定盈利，下個季度就可以讓利潤翻番。”但領跑在電子商務這片藍海中，貝佐斯絕不是一個輕易知足的人。在他的帶領下，亞馬遜不斷投入巨資，發展新的業務。1997年以前，亞馬遜宣稱自己是“地球上最大的書店”；1997年之后，要做“全球最大的綜合網絡零售商”。

1998年，亞馬遜在圖書之外，新增視頻、在線音樂等品類。1999年，亞馬遜又進入在線拍賣、寵物商店、家居、玩具等領域。貝佐斯認為，擴充品類和規模化，是攤薄電商固定成本的有效途徑。2000年，互聯網泡沫破滅，亞馬遜市值縮水90%多，股價一度跌至15美元，高層離職，資本方減持。貝佐斯被迫裁員、砍掉虧損巨大的業務線，度過了寒冬。

2000年的互聯網泡沫中，亞馬遜損失了兩家規模較小的垂直電商，這讓貝佐斯意識到了全品類自營的風險性。如何利用好亞馬遜的現有資源，以最低成本擴大規模、服務用戶？答案是開放平臺。當時有人認為，第三方商家的進駐會對亞馬遜自營業務帶來沖擊，技術和管理成本也將急劇上升。不過，貝佐斯鐵了心要通過第三方商家來豐富亞馬遜的品類。

引入開放平臺之后，亞馬遜整體的營業額和凈利率都有了提升，同時分攤降低了成本。要知道，亞馬遜每年都要進行大量的投入，應用到物流倉庫等基礎設施的建設上。而有了第三方商家對這些設施的“消費”，帶來了可觀收入，也減輕了“重資產”給自身的壓力。而且，從生態鏈構建的角度看，開放平臺幫助亞馬遜搶食了eBay平臺上規模較大的大賣家。

亞馬遜的規模越來越大，但在美國零售市場上的占比卻很難大幅提高，這是因為美國的零售連鎖行業競爭激烈，巨頭林立。要想短時間內打敗沃爾瑪和塔吉特顯然不太現實。新的戰場在哪里？貝佐斯問過自己幾次后，把目光投向了國外。如今，在加拿大、英國、德國、日本、法國、印度，以及中國，亞馬遜都開設了自己的分部。

2004年的一天，亞馬遜派出了訪華團，把并購目標定在了當時國內兩大B2C網站卓越網和當當網身上。卓越和當當可以說都是亞馬遜的學徒，都以賣書起家，靠資本輸血不斷壯大。不過與貝佐斯和他背后的資本方相比，卓越和當當的股東們還沉浸在互聯網低潮的悲觀中，他們大都透露出急于套現的心態，搖動雙手歡迎土豪入主。不過，當當網創始人李國慶俞渝夫婦話語權十足，他們歡迎亞馬遜的投資，但堅決拒絕出讓控股權。一位業內人士分析說，“兩人都不愿意把自己一手養大的孩子送人。”但貝佐斯又怎么肯出錢幫別人養孩子呢？

訪華團前去會見卓越網的兩大投資方聯想和金山。當時聯想正在謀劃收購IBM的PC業務，雖然賣出卓越無法和收購IBM的PC業務相提并論，但聯想此時決定收縮業務、專注PC已是不容爭辯的事實。有人說，“成功企業過去的成功會成為它的基因并且融入它的血液”，從這個意義上說，依靠PC大獲成功的聯想錯失互聯網機遇似乎是必然的。

總之，2004年8月，卓越網以7500萬美元的身價嫁入了亞馬遜。“見好就收吧，這樣對得起股東也對得起員工。”卓越網的創始人雷軍當時這樣說，而幾年后，他終于承認賣掉卓越網對自己是個“很大的打擊”。

2011年10月27日，在收編卓越網7年后，“卓越亞馬遜”正式更名為“亞馬遜中國”。同時，在中國啟用超短域名z.cn。不過，與7年前不同的是，此時中國的B2C領域，涌現出了京東、天貓兩大巨頭，一位搶占了家電、3C零售的制高點，另一位在服裝、百貨等非標準化產品領域積淀已久。除了京東和天貓，蘇寧、當當網，以及一些小而美的垂直電商網站也都在竭盡所能地瓜分這個擁有幾億網民的大市場。

而在各方愈演愈烈的競爭中，亞馬遜似乎正在淡出一線陣容。電商分析師李成東認為，亞馬遜中國的失敗是因為其“缺乏野心”，沒有用創業家的精神做事。或許貝佐斯不知道，亞馬遜中國之所以“水土不服”，還因為在這里有比他更冒進的企業家們。京東創始人劉強東，在虧損換規模方面，比貝佐斯走得更為堅決，且在信息系統、物流、用戶體驗等領域，都建立起了毫不遜色于亞馬遜的體系；而阿里巴巴的馬云，則在B2B、B2C、C2C各個領域都有布局，形成了自己的電商生態鏈。

當然，亞馬遜在中國仍有不少粉絲。亞馬遜前高管曾這樣表述：電商是長跑，亞馬遜要先跟跑，最后沖刺。不做第一，但不能出了前三。現在論成敗確實為時過早，作為貝佐斯事業的一部分，亞馬遜的國際業務一定不會輕易出局。

活在未來

如果你把亞馬遜僅僅當作一家國際電商巨頭來看待，那就大大低估了貝佐斯的魄力。除了貝佐斯在互聯網零售行業里的開山功勞，更讓人稱道的是他依靠Kindle和AWS取得的成就。是的，亞馬遜還是電子書和云計算的領跑者。

闡述Kindle和AWS的意義時，貝佐斯說：“發明有不同方式和不同規模，最根本最具變革性的發明通常都能推動他人釋放自己的創造力，追求自己的夢想。發明將成為亞馬遜的第二本質。”

不過Kindle算不上是貝佐斯完完全全的發明。在喬布斯的奠基之作——iPod問世之前，貝佐斯就已經意識到了電子書的時代即將來臨。當時與貝佐斯想法一致的人很多，大家都爭著搶著要在電子書的蛋糕上撈一筆錢，但這些競爭者共同的劣勢是，他們都缺乏最根本的東西——書籍供給。亞馬遜賣書起家，雖然在圖書行業樹敵頗多（要知道貝佐斯搶了很多線下書店老板們的飯碗），但出版商不得不與亞馬遜合作，因為它的銷售能力實在太過于強大，強大到誰都不能忽視。

不過當貝佐斯向這些出版商表示，自己要購買其電子書版權時，他們覺得他或許是瘋了。電子書勢必將影響實體書的銷售，書商們因此與貝佐斯圍繞定價模式苦苦糾纏。為了讓用戶接受亞馬遜的電子書，貝佐斯再次以虧本補貼的方式進行“傾銷”。不過，這一戰略并沒持續多久，自從蘋果進軍電子書領域之后，貝佐斯就基本上在與喬布斯的比拼中敗下陣來。iTunes的用戶實在太多了，誰會愿意到一家電商網站上面去購買電子書呢？即使購買了以后，要保存在PC上，還是拷貝到手機上去閱讀？

既然音樂可以轉移到新的載體（iPod）上存在，為什么書籍不可以呢？貝佐斯意識到，他想要像喬布斯顛覆數字音樂產業一樣顛覆圖書出版產業，需要的僅僅是一款類似iPod的閱讀產品。

不少人抱怨電子書的體驗太差，電子屏幕刺眼、干擾程序太多、移動設備非常耗電，這讓人很難靜下心來去讀完一本書。貝佐斯和他的設計師們苦思冥想，最后創造出了Kindle。

“一本實體書的最重要的特點是，當你閱讀時，它會消失在你眼前，你所想的并不是書上的墨跡、膠水、裝訂線或是紙張，而是進入了作者的精神世界，一切物質的東西已經離你遠去，這就是我們想要通過Kindle達到的目標。設計一種簡單的裝置，自己消失的同時，能夠讓讀者進入作者的世界。”貝佐斯說。

2007年11月，第一代Kindle發布，用戶可以通過無線網絡購買、下載和閱讀電子書、報紙、雜志、博客以及其他媒體。與類似產品相比，Kindle最大的亮點是屏幕采用了類似紙張體驗的顯示技術。這款產品迅速暢銷，貝佐斯驚奇地發現，Kindle不僅僅吸引了年輕人的目光，就連老年人也十分喜歡這個可以隨意縮放字體、和紙質書閱讀體驗相近的產品。

Kindle這款產品的創意多多少少借鑒了喬布斯在iPod上的想法，但貝佐斯在Kindle的定價上，與“軟硬兼施”（軟件和硬件都賺錢）的蘋果產品相比，目光放的更為長遠。貝佐斯提倡以長期盈利為考量，而非短期內靠賣硬件獲得收益。為此，他進行了不少產品和經營模式的創新。例如，幾乎每個機器型號都推出了Special Offer版本（國內被稱為“廣告版”）。這個版本的價格普遍比普通版本低15到20美元，當然要通過顯示廣告商的廣告來降低機器成本。

那么，飽受贊譽的Kindle究竟賣出了多少臺，沒有人知道準確數字，因為亞馬遜拒絕公布詳細數據。但在電子書閱讀器市場，Kindle獨占鰲頭卻是不容置疑的事實。摩根士丹利的分析師Scott Devitt認為，亞馬遜的綜合運營利潤中有34%來自于Kindle。雖然亞馬遜的硬件銷售是虧損的，但是在廣告和數字媒體方面的確是賺錢了。ScottDevitt表示：“去年Kindle業務的利潤高達5.65億美元，在今年有望達到6.20億美元。”

收獲頗豐的貝佐斯在2011年又推出了自己的平板電腦Kindle fire，相比于蘋果的iPad系列，Kindle fire售價更為低廉。貝佐斯似乎永遠是那個活在未來的人，他把盈利計劃放在未來基于這一產品的圖書、電影、電視、游戲等數字內容的銷售上。

除了Kindle系列，貝佐斯羨煞同行的另一番事業是亞馬遜的AWS業務（Amazon Web Services）。目前，亞馬遜已經成為業內公認的公有云服務商代表，其AWS被很多企業所采用，市占率一度超過95%。許多初創網站，比如Instagram都租用了AWS服務。AWS的盈利模式，貝佐斯表示和Kindle一樣，“我們依靠用戶使用Kindle設備賺錢，而不是他們第一次購買的時候。”

有必要回顧一下1997年貝佐斯寫給股東們的一封信，他說：“如果你在做的事情需要三年的時間，那你必定和一大堆人在競爭。但如果你愿意投資七年的時間，那你的競爭對手只剩下一小撮，因為很少有公司愿意這樣做。僅僅是把你的時間拉長，你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在亞馬遜，我們喜歡做5-7年的事情。我們愿意播種，然后讓它們慢慢長大。”

2013年7月，亞馬遜AWS贏得了美國中情局六億美元的云計算訂單。此外，在全球經營圖書、服裝、百貨生意的同時，亞馬遜還提供和Netflix競爭的網絡影視服務，以及和蘋果直接對抗的消費電子產品。

夢想家和偏執狂

2013年8月，貝佐斯以個人名義，出資2.5億美元收購了創建于1877年的《華盛頓郵報》。在此之前，該報紙由格雷厄姆家族經營了長達80年之久。在互聯網的沖擊下，傳統紙媒日趨衰落，2012年華盛頓郵報集團的報紙發行業務運營虧損5000多萬美元，難以為繼，急于出讓。

“互聯網正在改造著新聞業的幾乎所有元素：縮短新聞流程；侵蝕長期可靠的收入來源；催生新型的競爭對手，它們中有一些只承担很少，或者根本不承担新聞采訪的成本。”貝佐斯在向《華盛頓郵報》員工發出的公開信中稱，并且表示自己的樂觀、創新和執著不懈可能會令這家報紙重振聲威。

這樣的跨界收購確實很難讓人理解其動機，但了解了貝佐斯一向不拘于傳統的性格之后，你也許就不會如此詫異。

貝佐斯熱衷于航空事業，并且在2000年出資成立了一家名為“藍色起源（Blue Origin）”的私人太空公司，聘用了許多NASA的前工程師和太空科學家，他說該公司的使命是提高太空旅行的安全性并降低其成本。雖然在2003年的一次直升飛機事故中，他幾乎喪命，但這并不能阻止貝佐斯每周抽出一天去他的太空公司考察觀摩一番。

除此之外，他還在德州一座山間組裝了一座可以在今后一萬年精準報時的巨大時鐘，并且為這個時鐘工程投資了4200萬美元，稱其為“長遠思考的標志”。

作家布拉德·斯通的新書《應有盡有的商店：杰夫·貝佐斯和亞馬遜時代》講述了亞馬遜如何成為一家什么都賣的公司的辛酸故事。但有人看來，辛酸的似乎主要是貝佐斯手下的員工。

亞馬遜對員工的要求之高業內早有耳聞。而貝佐斯飄忽不定的脾氣更是成為員工頭上隨時可能掉下來的石頭。貝佐斯經常會一個人發出笑聲，即使周圍并沒有發生任何滑稽的事情。而且一旦有人遠遠沒達成他的要求，他也會用這樣的大笑來預示一場暴風雨的即將到來。

史蒂夫·喬布斯曾在電梯里解雇過員工，對表現不佳的高管大喊大叫；史蒂夫·鮑爾默扔椅子的故事也眾所周知；而貝佐斯在內部管理上的強勢聽起來則讓人有點啼笑皆非。如果一個雇員沒有給出正確的回答，或者是試圖虛張聲勢，或者是把別人的功勞據為己有，或者搞了一點勾心斗角的事情，貝佐斯的額頭上就會冒起青筋。亞馬遜的員工曾收集過一些斥責之詞：

“你是懶惰還是本來就沒用？”

“你今天忘記吃治療愚蠢的藥了吧？”

“在這個問題上你需要運用一下人類的才智。”

“我需要有一份寫著我是這家公司CEO的證書，才能讓你停止在這個事兒上挑戰我嗎？”

“你想為你沒有做的事情邀功嗎？ ”

“下一次再讓我聽到那個點子，我就干脆自殺得了。”

“為什么你要浪費我的時間？”

但員工們也承認，“貝佐斯并不是以折磨別人為樂。他不能容忍的是愚蠢，即使偶爾愚蠢也不行。”

當貝佐斯收到顧客的投訴郵件之后，會把它們轉發給相關的亞馬遜員工，轉發的時候他會加上一個問號。當然，這類郵件就像定時炸彈一樣，會在亞馬遜內部引起一陣恐慌。用來拆除這枚炸彈的時間通常只有幾個小時，如果相關人員不能徹底解釋事情原委，并迅速采取補救措施，貝佐斯會親自找上門來。

一次，曾經瀏覽過亞馬遜性健康類別潤滑劑欄目的顧客，收到了其他情趣用品的個性化推介電子郵件。結果，營銷團隊收到了一封帶問號的電郵，他們還沒來得及寫解釋信，貝佐斯已經出現在了眼前。

“大家好。”他說，“今天要談的是發送潤滑劑營銷電郵的事情。”

負責營銷的高管解釋說，亞馬遜會向查看過特定產品類別，但卻沒有購物的顧客發送營銷電郵。這種促銷手段的效果往往很好，每年能為亞馬遜帶來上億美元的銷售進賬。

“我要你關閉那個營銷郵件頻道。”貝佐斯的口氣不容置疑，“我們就算一封郵件都不發，也可以把公司做到千億美元級別。”

高管們試圖讓他放棄這一會導致銷售額下降的舉措，這讓貝佐斯更為惱怒，他大喊道：“在這個房間里的人，得由誰去關閉那個頻道？”

“他（貝佐斯）的總體哲學是對客戶友好”，編寫一鍵下單功能的程序員佩里·哈特曼回憶說，“注意力應該在顧客身上，而不是在網站上。在這一點上，他是堅信不疑的。”

“要想比離你最近的競爭對手的規模大9倍，你實際需要做的就是服務比他好10%。”貝佐斯以他近乎偏執的性格，對顧客高度重視，對同事和競爭對手不留情面。不管別人怎么評價他，華爾街的投資人已經用腳做出了選擇——這家創立18年以來，沒怎么盈利過的公司，從未失去過源源不斷的資金支持。

貝佐斯還善于辨認技術變化趨勢并進行顛覆性的創新，這些已然成為亞馬遜保持經營活力的秘方。不少人評價說，貝佐斯已經被視為堪與喬布斯比肩的“技術先知”。你可能不知道他的下一步棋會走到哪里，但你一定不會質疑他改變棋局的能力。（本文作者是賀樹龍，原文刊發于《中國信息化周報》，文章收錄入《名人@大家》電子書）

《名人@大家》、《銳科技》電子書主編為 姜洪軍， 著有《中國互聯網商業英雄列傳》、《極客：改變世界的創新基因》、《雷軍：在對的時間做對的事》、《谷歌風云》、《喬布斯和他的對手們》等8本紙質圖書；以及電子書《對話CEO》、《他們改變了喬布斯》、《硅谷狂人：埃里森》、《喬布斯前傳》、《聯想別傳》、《iPad的前世今生》，主編有《銳科技》、《新工業革命中的企業實踐》、《互聯網思維@轉型》、《互聯網思維：電商新力量》、《金融業CIO訪談錄》等電子圖書。聯系郵箱：dajiang5199@163.com

傳奇 2015-08-23 08:42:08