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　　談及美術外包管理，我們需要解答三個問題：

　　1、為什么很多自由職業者，或小型外包工作室，經歷幾年時間，依然無法壯大？他們的常見錯誤有哪些？

　　2、個人時間管理：從技術價值到市場價值，從短期收益到長期收益，這些組合應該如何最優搭配？

　　3、團隊的整體效率如何才可以大于所有單人的總和？團隊做了哪些改進，或流程，讓效率系數上升？

　　以上這些，都涉及到管理。答案是：只有有效的管理，才能跳出以上問題的困擾之中。

　　在討論管理的時候，我們需要非常明確管理的目的。管理的終極目的是為了發揮組織的更大效率，管理不是指點江山，或是撒手不管。

　　我們回顧一下原始社會，靠打獵維生，然后有了部落，分工，男耕女織。再到有了鐵器，等各種工具。然后進入奴隸社會（集權）、封建社會（精神統治）再到工業社會。毫無疑問的是，人與人是靠組織和團隊，逐步壯大。

　　再后來，比如福特汽車采用流水線的方式生產汽車，使得生產效率大為提高。這在后來解釋為，社會越發達，則分工越細化，這是整體的趨勢。

　　那，分工細化也會導致很多問題，分工細化到什么程度是最佳的。比如我們分工細化到某個同事一直做頭發，或一直做石頭，他做的頭發已經可以進入全國前10名的，但他依然會離職，因為過于細化會讓工作變得枯燥。那不細化，如特效做一點、動作做一點、UI也做一點、然后角色做一些、場景做一些，最后所有東西都會，但沒有一項精通，兩種出路，要不成為主美，要不沒有一技之長被市場淘汰。

　　所以從一個人打全場，到分工，是發展必然的途徑。

　　一、當你只有一個人時。

　　1.1 一開始你的工作量是不飽和的，不需要時間管理；

　　1.2 接著你的工作量飽和及超負荷，這時候需要統籌，或開始進行初步的時間管理；

　　二、你的工作量需要2-3個人來完成。

　　2.1 這時候就出現了分工，比如一個人做模型，一個人畫貼圖；交叉來進行；

　　三、當你的工作量需要4-5個人，這時候就進入了管理1.0。

　　3.1 管理1.0的核心思想是：管理即服務。這時候你會負責半個制作，另外半個制作的時間，切入到第二個制作、第三個制作、第四個制作之中，親自修改或幫忙把做得不好的部分，一一解決。

　　你發現，人數在這個規模時，你加加班，辛苦點，還是可以搞定。

　　四、當工作量繼續超越，需要更多人時，比如20個人。你發現已經無法服務所有人，這時候就需要進入管理2.0。

　　4.1 管理2.0的核心思想是：委托—跟進—推動；

　　你會把次世代的工作委托給小明，把手繪的工作委托給小紅，把特效的工作委托給小王；

　　你不定時跟進小明和小紅的進度，如果一切順利，就跟進至結束，收工；小王因為是新手，在跟進過程中，發現小王遇到實際困難解決不了，你就切入，開始幫忙推動，或親力親為，或調動手頭可以調動的人力、資源，解決掉小王的問題；

　　這個階段是有重點，但也全盤參與。這個時期的管理切忌事情只做一半，比如委托出去了，沒有跟進（撒手不管）；有跟進見到項目卡住，卻不推動（沒有解決方案），最后都達不成好的結果。

　　達不成好的結果，就會出現兩種情況：1、推托責任；2、撒手不管最后不了了之。

　　五、當人員到60人、80人、100人、200人時，已經無法參與到每一個事情之中，就會開始劃分，重要不緊急、緊急不重要、重要且緊急等；但這些都很難解決實際問題。你還是會親力親為一些事情，但更多已經不能靠人治，而是需要制度管理；這就進入管理3.0。

　　5.1 管理3.0的核心思想是：績效/業績—結果導向；

　　簡單的解釋，就是為什么中大型的公司都喜歡用KPI來考核，而不用項目困難度，或加班強度等，因為過程管理協調起來，會消耗掉非常多的管理成本。所以直接定目標，定結果，定分配規則，然后所有人往這個目標去走就可以。

　　而且這個時候，組織的層級越來越多，如果層層下達，而不是兩點之間直線最短來高效處理事情，整體組織會顯得非常臃腫和沒有做事效率。

　　所以騰訊的RTX，外企常用的郵件、群發、抄送等IT流模式。

　　5.2 這個部分的管理者，為了達到更好的結果，需要思考的不是勤奮、勤奮再勤奮，拼命、拼命再拼命，當然，勤奮和執行力是一切行動的基礎。這時候的管理者需要邊思考并邊行動。比如：今年是做手繪能獲得更快增長，還是根據手頭已有的資源，決定全力撲進次世代訂單之中。或增加特效組、動作組、UI組，切入整包業務。

　　六、再接著，實際上已經沒有存在管理4.0的東西，更多是需要進行商業模式的思考。

　　6.1 管理4.0是升級商業模式，進入全新領域；比如：按傳統外包模式，我們是應該不斷擴大規模，不斷開拓分公司，如成都分公司、北京分公司；或切換賽道，從外包模式，進入外包+原創美術IP模式，或外包+合作研發模式；

　　在自身的基礎上，實現線性的增長；在跨賽道，實現幾何級數的增長；

　　七、最重要的一點，管理者一定不能脫離業務前線。

　　7.1 管理本身不產生價值；是依附在生產者的協調、跟進、督促，來提升生產效率；（這個在會計準則可以體現，專門設置管理費用和財務費用）。

　　7.2 管理和業務執行，大部分時候都是并行的。所以管理者，很多時候，本身也是最基層的一個并行執行者。比如馬化騰會玩《節奏大師》提出UI修改意見或改進QQ郵箱字體大小，丁磊會使用網易云閱讀并討論交互方案，這些管理者都是恐慌的，因為一旦脫離業務，他們就很容易忘記他們服務的用戶和市場是誰。一旦這樣，市場敏銳度下降，他們就很容易失去競爭力，并被新進者取代。

GameRes游資網 2015-08-23 08:47:09