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　　管理、管理，一個叫“管”，一個叫“理”。管是硬的一手，就是靠規章制度、鐵面無私制約人。理是軟的一手，就是講道理和理順關系。規章制度執行不了，實際上往往是道理沒有講清楚，關系沒有理順。同樣的一件事情，張三來處理可能就行不通，李四一去，很快就解決了。同一個張三，在一中處理事情順順當當，到了二中可能就到處磕磕碰碰。為什么？背后都是個人際關系順不順的問題。人家聽不聽你講的道理，其實基礎仍然是關系理順與否。所以當好校長，我以為管理學校的功夫，要花在“理”字上。
　　道理我不想講多少，主要講一講我當校長時的幾件事。
　　我當校長碰到的第一件事，就是該依靠什么人。在這以前，我從來沒有搞過行政工作，一直是教書、當班主任。許多好心人于是主動來教我。大體的建議就是，當領導的必須有自己的一幫人，叫做“嫡系部隊”。這樣說話才有人聽，指揮才有人干。當然，具體的建議不一樣。有人建議應當依靠“北師大畢業的”（因為我本人是北師大畢業的），有人建議應當依靠過去“文革”中自己這一派的人（因為此時“文革”結束的時間不久，“文革”中的派別林立的影響遠未消除）。還有人建議，應當依靠南方支邊的一批中年教師。這些意見和建議我當時認真地聽了，但一個都沒有采納。我的出發點也很簡單：我是當校長來了，又不是搞什么政治斗爭。校長的任務，歸根到底，是調動大家的積極性，提高教育質量。我干嘛非得說話有人聽，指揮有人干？講得對，指揮科學，總會有人聽的。我講錯了，瞎指揮，也非得讓人家跟著干？再說，我鬧上一幫“嫡系”，就肯定會出現一幫對立派，至少和大多數人對立。稱心的，恐怕是那些溜須拍馬者。而且真正辦好一個學校，必需依靠所有的教職工。所以我只能把每一位教職工，都當成是自己的“嫡系”，因為我是校長嘛。我原來“一派”的一位教師，因為打學生被前任校長停職。我當了校長，他以為順理成章，他該復職了。求了我幾次，被我拒絕了，一氣之下，他聯系了一個學校，調走了。一個時期里，我曾參與過的那一派對我很有意見。我在“文革”中長期挨整，過去整過我的人，我一個也不計較。有一位整我整得很狠、甚至反對給我平反的老師住在我家隔壁。有一天夫妻打架動刀子，我聽見了主動過去勸架做工作。有許多整過我的人后來調走了，學校搞校慶，我專門派人把他們請回來。我在任期間，提拔的干部，包括副校長，和我個人過去和現在，都沒有私交。這么做了，群眾中原來有形無形的團團伙伙都慢慢消失了。過去反對過我的人，都改變了態度，和我相處得很好。這個關系之所以能理順，我看主要是兩條。一條是校長要把所有的教職工都看成自己的人，不要人家一提點不同或反對意見，就把人家劃出去。另一條是公正。群眾中有形無形的派別很難免，對群眾認為是校長“嫡系”的更應當嚴一點，對反對過自己的人，反而應當寬一點。但無論嚴與寬，一定要公正。
　　我當校長遇到的第二個問題是怎么決策。那個時候正開始提倡中小學實行校長負責制。怎么負責法？開始我不大懂，以為是我一個人說了算。不論大事小事，只要找到我，我就拍板，結果并沒有把事情辦好。比如，招生和學生轉學問題。“文革”以前，本來是教導處的工作，后來“后門”之風愈演愈烈，難以控制。尤其是重點中學，社會上眾望所歸，領導的條子，卡脖子戶的脅迫。沒有法子，后來按慣例都由校長親自控制。我開始也照此辦理。不久我就發現，這么一來，矛盾都集中到我這里，每天忙得不亦樂乎，上上下下還都不滿意。因為個人決策缺少透明度。進一個學生，別人不知道什么原因，以為這里面有什么關系，或者是那個領導的批條，有時還懷疑你拿了什么好處。這時才悟出這個辦法不行。于是和大家商量規定幾條。第一，凡正常招生轉學，由分管副校長和教導處負責處理，按章辦理，不需校長決策。第二，非正常轉學，包括領導批條、電話、關系戶和卡脖子戶等，由分管校長審查提出處理意見后，交行政會議討論。會議采取一票否決制（即參加會議者每人都有否決權）。全體一致通過后，由校長簽字，交教導處辦理。這個辦法實行后，取得了很好的效果。“后門生”頂住了，領導和教職工都滿意。有的上級領導一開始對我們很不滿意，后來也慢慢諒解了。從這件事我懂得了兩條：第一，凡屬部門的事，應由分管領導和部門去決策和負責，這樣既調動了他們的積極性，也給他們壓了担子；第二，決策要民主，凡屬全校的重大問題，必須通過一定的民主程序（這不是形式），集思廣益后才能決策。關于這后一點，后來逐步完善，形成了一整套民主決策的程序。我們的決策，有三個層次，最高的是教職工代表大會，除校長向代表大會報告工作，選舉校長外，凡屬與全體教職工切身利益有關的大事，都必須交教代會討論通過，比如分房、評職稱，決定學校的規章制度等。我當校長時分過四次房。分房的辦法，分房小組的成員，都是教代會決定的。然后，由分房小組操作，拿出具體方案，多次上下反復征求意見修改。一直到沒有人提出意見（或者有的人雖然有意見也拿不到桌面上來），再由教代會拍板，公布施行。這個民主決策，保證了公正性和透明度。所以四次分房，不要說搶房，連一個上告的也沒有。分房以后，絕大多數教職工積極性很高。第二個層次是行政會議。參加者是校長、書記、副校長和中層干部。年級組長、教研組長可以列席。解決全局性的工作，協調方方面面的關系。會議采取民主制，一般采取協商一致才決策的辦法，有分歧意見可以下次再議。必須當時解決的急迫問題，才采取少數服從多數的辦法。第三個層次是幾個校級領導之間經常交換意見。日常事務雖各有分工，各負其責，但我們習慣在決策前互相多通氣、多打招呼，這樣工作更加協調。尤其是作為一把手的校長，我總是在決策前先和書記、副校長們商量，征求意見。決策的民主性，是決策的正確性的重要保證。決策的失誤是最大的失誤。還有一條，校長不要輕易使用否決權。多年來，我堅持一條：什么會議決定的事，要推翻它，必在相應或更高層次上才能決定，校長要自覺地服從會議的決定。
　　理順關系的第三件事是要非常慎重地對待不同意見和反對意見，并處理好和反對者的關系。我一向認為，任何不同意見中，都有合理的成分。即使是已經被證明是錯誤的意見，也有合理的成份。問題是作為一個領導者，是否善于聽取和汲取其中合理的成分。首先要認真地聽，不要聽不進去。其次要分析，尤其要注意意見中的合理的一面，或者提醒自己原來沒有注意到的一面，或者從另一個角度來審視決策，以避免失誤。比如，第一次分樓房時，由于房少，老職工多，決定在校外已住樓房者這次一律不予分房，這個決定已在教代會上一致通過。事后有一位教職工找我提意見，認為這個決定沒有考慮到住在校外的教職工的困難：他們離校遠，每天上下班花費了很多時間，又享受不到用開水、水暖費優惠等好處，個別人現在住房條件很困難……聽了這個意見以后，我意識到在決策時確有考慮不周、照顧不到的地方，不能認為提意見者是為自己考慮。我們經過研究決定，在住在校外的教職工中，普遍作一次調查，看看有些什么困難；普遍征求一次意見，看看還有什么要求。這使我們了解到許多新的情況，而且沒有一戶提出這次必須搬進學校里住，都表示理解教代會的決定。在多年的領導工作中我有一個體會：世界上極少有蠻不講理、胡攪蠻纏的人。一時說不通，可以再做工作。堅持這樣做，既可以團結所有的教職工，又可以從反面的意見中汲取有益的成分，避免工作的失誤。
　　第四件事是怎么建立校長的威信？這是領導和群眾關系的重要組成部分，不是可有可無的，也不是個人問題。管理工作，行政工作，和當一個教師不一樣。決策和指揮，都必須付之實行，確實需要“說話有人聽，指揮有人干”；但靠拉幫結派，靠“順我者昌，逆我者亡”是絕對建立不起威信的。我當校長之初，也是沒有威信的，后來有了一點威信。回想起來，主要靠這么幾條。一是敢于承担責任，不怕丟官。有幾件事，可能是當時一般校長不敢辦的。一件是領導批條子轉學生，除非確系政策性照顧，我們一律頂住。這件事得罪了不少領導（但多數都能諒解），認為不給面子。一件是領導的子女提出要保送上大學（可以不參加高考），我又頂住不辦；三是教師按政策應當解決的工資待遇解決不了，我領著教師上訪，曾被少數領導認為是大逆不道的事，幾乎挨整。總之，無非是一條：罷官不當，再去教書。這些事，群眾中流傳很廣。二是看淡名利，不去計較。我常說自己很難做到“大公無私”。當初“文革”時期天天“斗私批修”，我的“私”字總斗不掉。但名利可以不爭。比如1987年第一次評職稱，當時歷史欠帳多，老教師多，指標分不過來。有一位老教師沒有評上，心理上很不平衡。我非常同情她，提出把我的指標讓給她。1988年評特級教師，為了讓第一線的教師們有更多的機會，我在教職工大會上提出不要評我。我當校長五年，有一條不成文的規定：凡是上報的先進個人，不準報校長。我一次被授予“五一”勞動獎章，一次被評為自治區級勞模，材料都不是學校上報的。倒不是我覺悟有多高，只是覺得這樣做，才能心理上平衡。三是要自律。要求教師甚至學生辦的，自己先要辦到。一件很小的事，比如，要求學生不抽煙，不喝酒，不留長發。我自己首先做到。這個習慣一直保持到現在。
　　最后一件是處理好特殊問題。規章制度只能解決一般問題，但無論哪個單位，都會有一些特殊問題。這些問題處理不好，可能成為“老大難”，引發許多矛盾。比如有一位教師，在1968年被打成“內人黨”，精神有些失常。平反后因此沒有再工作，但也沒有退休。她常常與在職職工攀比，提出種種要求。比如評職稱，按規定，當然無法評。但她有她的理由：“又不是我不想工作，是你們把我打成這樣。我過去比誰差？”還有一個特點，就是對學校大大小小的事，都很關心，要參與，要提意見，而且天不怕，地不怕，哪一級領導都敢見，而且能見著。有些教師和職工，也利用她這個特點，讓她出頭露面提意見，也就是所謂拿她“當槍使”。所以“文革”以來的幾屆領導都很頭疼，有的還被她告倒過。對于這樣一個特殊人物該怎么辦？我發現，她提的種種意見中，不完全是錯的，至少反映一部分群眾不愿或不敢講的意見和情緒。她也不像有些人講的那樣“胡攪蠻纏”，關心學校工作本身就是一件好事。所以只要涉及群眾利益的大的決策，我總是主動聽取她的意見，只要有合理的一面，就虛心接受。對于她不正確的一面，則加以解釋。又充分發揮她社會聯系面廣的特點，請她出面幫助解決學校某些困難，調動了她的積極性。對她生活中的困難，也主動關心。“人心都是肉長的”，我們這樣做，幾年來，她非但沒有給我們出過難題，還積極幫我們做部分職工的工作。像這樣的特殊人物、特殊群體是永遠存在的。研究他們的心理，了解他們的需要，調動他們的積極性絕不是一件可有可無的工作。
　　
　　
　　
內蒙古教育3呼和浩特7-9G30中小學管理劉國仁19971997 作者：內蒙古教育3呼和浩特7-9G30中小學管理劉國仁19971997

網載 2013-09-10 20:50:53

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