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　　2001年的新春，望著新世紀的陽光照在奧康集團西歐式辦公大樓的圓頂上時，王振滔的心里很不平靜。中國人的傳統節日春節剛剛過去，但王振滔絲毫也沒有懈怠，作為集團總裁的他，深知肩上的重任。在過去12年的發展過程中，奧康集團取得了驕人的業績。從1998年一個投資僅3萬元的農村小作坊起家，到2000年末，奧康集團已擁有資產2億多元，3000多員工，15條先進的生產流水線，年產皮鞋500萬雙，2000年產值7億元，市場占有率居全國同行前三位。主導產品“奧康”牌皮鞋在1998年和2000年獲中國皮革工業協會評出的“中國真皮鞋王”稱號。但是作為企業家的王振滔，深知“企業”這兩個字的含義。“企業”不僅僅指一個有形的公司，它更包含了積極進取的精神。成功讓王振滔感到肩上的担子沉甸甸的，面對不斷變化的國內國外經濟局勢和市場動態，一種緊迫感和使命感在他的心中油然升起。王振滔提出在奧康集團發展的第三個五年計劃(2001-2005)中，要實現三大目標：振興民族工業，創建世界名牌；實現產值20億元，創利稅3億元；發展連鎖專賣2000家，這對于躊躇滿志的奧康人來說，是一個挑戰。這時候的王振滔，想的更多的不是過去的業績，而是前面的路。
　　 一、創業歷程
　　1986年，21歲的王振滔開始了推銷皮鞋的生涯。當時的溫州皮鞋基本上是手工生產，以中低檔為主，很難進入正規商場。在多次與“國營”商場洽談碰壁之后，王振滔萌發了自己創辦皮鞋廠的念頭。他認為商家不敢進“溫州鞋”是因為對溫州產品的不信任。如果他能自己生產皮鞋，在質量上有保證，同時發揮溫州皮鞋款式的優勢，就能打開商場的大門。
　　1988年，王振滔成立了“永嘉奧林鞋廠”，開始自產自銷。在進入制鞋行業的過程中，王振滔與其他人不同的是，王振滔是先賣鞋，后做鞋。兩年多時間銷售皮鞋的經歷使王振滔對市場有一種特別的敏感，也使他在企業管理中特別重視營銷這一塊，為奧康集團建立其在營銷上的優勢打下了基礎。
　　1991年，王振滔以股份合作的形式，開始了第一次上規模、上檔次的生產擴建。當年產值就突破了一百萬元。1992年，又進行了新廠房的二次擴建。1993年，與外商合資建立了中外合資奧康鞋業有限公司。廠房、設備、人員已初具現代化企業的規模。1995年，王振滔成功地運作了十多家企業，組成了實力強大的集團公司。其后幾年的超常規發展使奧康集團在1997年被國家工商行政管理局核準為無區域性集團。
　　1998年奧康與同在溫州的康奈，吉爾達鞋業同登中國真皮鞋王的寶座。此時距杭州“火燒溫州鞋”事件過去已有十年了。十年間，溫州的鞋業界在痛定思痛后，艱苦創業，終于走上了品牌振興之路，而奧康無疑是走在第一方陣中的企業。
　　2001年新春到來之際，奧康集團投資5000萬元的技改項目已接近完工。這個項目最先建成的是公寓式的職工宿舍和充滿現代氣息的食堂，然后是標準化的廠房，最后才是西歐式的辦公大樓。這種先后次序，體現了王振滔的經營理念。如果說漂亮的辦公大樓代表的是企業的形象，也就是營銷戰略的話，那這種營銷戰略是以人本和質量為先導的。有了人和質量的基礎，企業的形象、品牌、營銷才有生命力，才有底氣。“人才是根本，質量是基礎，品牌是生命”，奧康的這一句口號在企業的建設項目上得到了充分的展現。
　　成功的企業都有一些共性，比如嚴格的質量管理，良好的品牌信譽，鮮明的企業文化，強有力的領導組織能力等。但是在各自的發展道路上，不同的企業又有其不同的特征。奧康集團一個鮮明的特點就是它獨具特色的營銷管理能力。
　　 二、超前的營銷理念與策略為成功鋪路
　　 （一）廠商聯營，拓展產品銷路
　　賣鞋出身的王振滔深知產品銷路對一個企業的意義。1988年辦廠初始，王振滔就背上自己生產的皮鞋來到武漢，找到自己熟悉的市場，提出要承租柜臺，自產自銷。“廠商聯營”這種營銷思路在當時的銷售領域是超前的，難度也大。經過幾次說服，商場的經理抱著試試看的心情，答應先租給他一個柜臺。一個月試下來，他的一個柜臺的銷售額，比商場的十個柜臺還高，王振滔終于打響了“引廠進店”的第一炮。從1988年到1997年，奧康在營銷上主要是通過廠商聯營，在大商場中設店中店的方式擴展產品的銷路。十年間在全國共發展了800多家店中店和專柜，其中不乏象上海一百這樣的著名百貨商場。
　　廠商聯營的策略為創業初期的奧康提供了穩定的銷路，使它得以一步步地走上今天的位置。通過廠商聯營，生產廠家無需投入太多的資金就能夠利用大商場的客流量來達到提高銷量和品牌知名度的目的。同時，它克服了通過推銷大軍和專業市場來銷售的種種弊端。因為推銷大軍的利益與廠家的利益不是永遠一致的，所以在他們推銷的過程中會出現短期行為，如以次充好，隨意變換供應廠家或拖欠貨款等，這對生產企業的發展極為不利，也使企業的銷售命脈掌握在他人手中。而在專業市場上進行銷售，如溫州市信河街來福門一帶曾是很有名的鞋革專業市場，眾多廠家擠在一個狹小的空間內，與來自五湖四海的進貨商進行交易，無疑給了進貨商很大的討價還價余地。在廠家的品牌識別度還不高，質量難分高下的情況下，款式和價格往往成了競爭的主要手段。而在同一個專業市場里銷售，誰的款式好銷，大家都爭相模仿，所以即使某一個廠家有款式方面的優勢，這種優勢也會在很短的時間內因被模仿而消失殆盡。最后的競爭手段就只剩下價格了，于是價格戰就成了某些專業市場的顯著特征。盲目的壓價導致了產品質量的下降。
　　王振滔的這種設立“店中店”的主式，避開了利用推銷大軍和專業市場進行銷售的弊端，為企業生產提供了穩定的銷路來源。這種方式不僅減少了中間環節的費用和利潤，給消費者以實惠，還因為廠家與顧客的直接接觸，使企業對市場動態和顧客喜好的變化有了更快更直接的了解。在武漢設立“店中店”的初期，王振滔曾親自站柜臺，聽取顧客對款式、尺碼、顏色、質量的意見，并及時反饋給廠里，往往三五天，顧客的要求就能在柜臺上實現。王振滔這種自己站柜臺收集市場信息的方式，比營銷部設計市場調研表到處分發來得更直接更有效。顧客喜好、意見，甚至是抱怨、投訴，作為行業學習曲線的一部分，是企業的無形資產，但它們往往被創業初期的企業家們所忽略，而王振滔則是很好地把握了。
　　 （二）連鎖經營，提升品牌形象
　　如果說從1988年到1997年奧康的“店中店”營銷戰略注重的是產品銷路，則1998年起奧康集團的連鎖專賣模式則更側重于品牌的建立。1998年1月1日，奧康集團在永嘉縣城開設了第一家連鎖專賣店，取得了極大的成功。在此后的兩年多時間內，奧康集團的連鎖專賣店以每周十家的速度發展，在全國（除臺灣和海南兩省）開設了800多家連鎖專賣店，由下設的74個營銷機構分別管理。加上原有的800多家店中店，奧康集團的銷焦點已達到1600多家，形成了東西銜接、南北呼應的營銷格局。
　　直營及代理是奧康集團進行連鎖經營的兩種方式。直營由集團總部直接投資進行租店、裝潢、招聘營業員等；代理則通過授予特許經營證的方式，將奧康的品牌、形象策劃及商業運作模式等無形資產租借給加盟商，加盟商則提供店鋪和運營資金等。特許經營是一種比較新穎的營銷模式，通過這種模式，盟主可以實現產品銷售和品牌的低成本擴張，而加盟商則能迅速進入一個已有一定知名度的品牌領域。雖然連鎖經營在許多行業都有成功的例子，但要管好這種模式也絕非易事。
　　首先是選擇合適的加盟商和對加盟商的培訓，因為加盟商所銷售的，不僅僅是有形的商品，更是盟主的無形資產，包括品牌形象、服務和文化等，所以加盟商的素質直接影響到專賣店的經營業績和盟主的無形資產是否能持續升值。為此集團對專賣店實行達標管理，從地理位置、店堂形象、管理服務等十個方面制定了具體要求。在對加盟商的培訓上，集團先后組織駐外公司經理、代理商、專賣店店長和購員進行大規模培訓，傳達奧康的連鎖經營理念。到2000年底，公司已舉辦培訓46期，受訓人員達7000多人次，對于導購員的培訓，公司還專門組織人力物力，結合奧康的實際情況和營銷經驗，編寫出導購員培訓教材，對導購員進行皮鞋基礎知識、服務禮儀技巧、店鋪經營管理等內容的培訓。這種培訓不僅有利于企業無形資產的升值，也讓加盟商嘗到了甜頭，許多加盟商轉變觀念后，所開專賣店的銷售額明顯上升，真正達到了“雙贏”的局面。
　　其次是對專賣店的管理。無論是直營的連鎖店，還是加盟的連鎖店，集團都實行“統一管理、統一價位、統一品牌、統一形象”的管理。每個專賣店都可就近到當地所在分公司（辦事處）的配貨中心提貨、調貨，各分公司每日上報銷售計劃，由總部在全國范圍內進行調配，既提高了配貨效率，又降低了庫存。統一的形象強化了品牌的認知度與消費者瞬間識別的能力，提高了產品和企業在消費者心中的地位。
　　奧康的營銷模式從店中店向連鎖專賣轉變是企業發展和市場需求變化的產物。1998年的奧康已經是中國真皮鞋王之一了，品牌的知名度、美譽度和號召力都與10年前企業初創時不可同日而語。而且經過十多年的發展，奧康在皮鞋行業積累了豐富的經驗。這些因素作為無形資產，是企業進行連鎖經營的必要條件。同時連鎖專賣比“店中店”更能提升產品的形象檔次和品牌識別度。鑒于這種形式更適合于企業未來發展的需要，從2001年到2005年，奧康集團將重點發展連鎖專賣，計劃在國內外發展2000家，形成全球連鎖的局面，并全部實行電腦網絡化管理。
　　 三、以一流質量為支撐，實現營銷優勢的持久性
　　著名管理理論家彼得杜拉克曾經說過：“營銷的目的在于深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務適合顧客的需要而形成產品的自我銷售。”中國社會調查事務所的一項調查顯示，93.1%的中國消費者在消費過程中有求實心理，希望商品使用方便、經久耐用、維修方便、服務快捷。而質量，包括有形的產品質量和無形的服務質量，是消費者最基本的需求之一。因此，在打響企業品牌的同時，奧康也在產品與服務的質量管理上下功夫。
　　辦廠初始，目睹溫州鞋業界某些企業的短期行為所造成的巨大危害，王振滔提出了“以質優取信于顧客，以價廉競爭于對手”的方針，始終把質量問題擺在第一位。在質量管理上，王振滔一方面是通過科學規范的管理體系和制度來實現理性、客觀、持久的質量管理，另一方面，通過建立注意質量意識的企業文化，來實現員工對質量管理的自覺性。
　　1997年10月，奧康集團通過法國STN機構ISO9002國際質量體系認證，并按認證要求認真把好三道關。一是進料關，選擇國內國外名牌廠商的原材料；二是工序關，幾十道工序上每一位員工都是“質檢員”，如發現上道工序過來的半成品不合格就立即返回；三是產品的質量檢驗關，負責品質管理的技術人員對每雙即將出廠的成員進行目測，并抽樣送質檢部門做破壞性試驗。同時在質量控制方面，根據ISO9002認證的要求，道道工序都有質量記錄，對出現質量問題進行分析、研究、處理，及時做好改進工作。
　　除了建立嚴格的質量制度外，王振滔還通過故事、標語、儀式和象征等來建設強調質量意識的企業文化。一次，因包裝人員疏忽，誤將一雙不合格皮鞋包裝入庫，王振滔知道這一情況后，立即下令拆包檢查，可這雙鞋已發往外地，他立即發電報給全國各地辦事處，責令將這次所發的貨全部退回廠部，重新拆箱檢驗再發回。這不僅增加了運費和人力，還耽誤了季節，很多人對此不理解。但正是因為很多人的不理解，使得這個故事在奧康廣為傳揚，至今這雙鞋還放在企業形象展示中心，這個故事的教育意義，勝過了二十頁的質量管理制度。走進奧康大門，隨處可見“質量在我手中，奧康在我心中”、“今天的質量，明天的市場”等標語橫幅。職工每天上班前都要進行質量宣誓，下班后要進行總結檢查，這些標語和儀式為奧康建立了濃郁的質量氛圍。寬敞的廠區內畫有黃色的斑馬線，不管是管理人員還是企業職工都從斑馬線上過馬路。這些斑馬線，不僅有其實用價值，它們更象征著對規章制度的遵守、對細節的重視和自我管理能力。企業文化的建設，使質量不僅僅是一種管理形式，更成為職工一種自發的意識。
　　無形的服務和有形的產品一樣都是產品質量不可或缺的組成部分。一個致力于創建名牌的企業，應當將優質服務的理念貫穿于經營運作的每一個環節。可以說，營銷就是服務。建立一個深得顧客信賴的“奧康”品牌是產品的售前服務，它讓消費者在魚龍混雜的市場上很方便地找到滿足自己需求的產品，降低了四處尋找、貨比三家所帶來的時間成本和心理成本，同時也降低了消費者買進劣質產品的風險。而遍布全國的連鎖專賣體系，為奧康優質的售中服務提供了保障。統一的形象、統一的價格和訓練有素的導購員提升了顧客的購物體驗。在售后服務上，奧康設立了質量投訴“綠色通道”，開通了24小時專人值班的質量投訴電話，公開接受消費者監督并及時收集質量反饋信息。產品售出后在三個月內出現質量問題，顧客不滿意的，包換；超過“三包”期的，繼續跟蹤服務，始終做到以消費者滿意為己任。為保護消費者利益，奧康還在每雙鞋上都貼上全國聯網的電話防偽標簽，通過撥打防偽標簽里的電話，消費者就能判斷自己所購的鞋是否正宗。
　　 四、高素質的人才是營銷的靈魂
　　現代企業競爭的核心是人才的競爭。而以營銷為軸心的奧康集團更是注重人才的開發和培養。王振滔說，“做鞋就是做人”。對于普遍存在人心渙散現象的中國民營企業來說，奧康強大的凝聚力是一個值得研究的課題。王振滔的總結是：“一要有創新意識，不斷有新目標，這樣員工才覺得企業有希望；二是做事情時首先要考慮到員工的利益。”正是這種以德服人的用人理念，使王振滔的周圍匯聚了來自全國乃至國外的各路英才。營銷副總李啟澤是奧康元老，主管市場開拓戰功赫赫，但仍踏踏實實地待在奧康。行政副總吳守忠的出身頗具傳奇色彩，在來奧康之前，他做過永嘉縣委辦公室主任和甌北鎮書記。尤賢勇，營銷總公司的副總經理，在奧康集團已干了七八個年頭。在專賣事業發展的過程中，尤賢勇不斷摸索經驗，使奧康專賣部逐漸走上了規范化的軌道。
　　和當時很多的溫州企業一樣，王振滔在剛開始創辦企業的時候，采用的是由親朋好友入股合作的方式。但是隨著企業規模的不斷擴大，這種家族式經營管理模式阻礙了企業對高素質人才的引進。因為家族式經營管理的企業在組織結構上存在著職、權、利不清的弊端，導致了組織管理的不規范和權力斗爭，使引進的高素質人才不能安心工作。從1994年起，王振滔對企業進行“自我改造”，提出把股東所有權與企業經營管理權分離。此舉觸犯了一些人的利益，但王振滔頂住壓力，多次召開股東會議，對股東們曉之大義，耐心說服，終于獲得了大多數股東對企業建立現代制度的支持。目前在奧康，絕大多數的副總經理、部門經理都是外聘的，親戚的比例很低。從各地引進的高素質人才，使公司在管理、設計、生產、營銷等各方面，都上了一個新檔次，面貌煥然一新。
　　從2001年開始，奧康在人事的管理上，將實行管理人員的透明工資制，確定不同管理級別的報酬層次，在各部門各崗位實行競爭上崗，從而鼓勵企業內部的人才競爭。同時，在人員編制上實行“定崗，定編，定工作和定報酬”的“四定”方針。這樣做，一方面使企業的工作能層層落實，另一方面也能避免企業在發展壯大的過程中出現機構膨脹的弊端。
　　“以人為本”是現代企業管理的要素之一。松下幸之助曾說：“松下首先生產人，兼營電器，至于盈利是社會給它的回報”。對這句話，王振滔不僅僅是理解，也一直在這樣做。他經常在員工上班前，站到公司大門口，迎接員工來上班。外銷員從外地回來，不管黑夜白天，他一律派人派車到車站或機場迎接。連續三年評為先進的職工，在其婚嫁時，還能得到公司贈予的冰箱、洗衣機、鞋幫機“三大件”……從某種意義上說，企業的價值觀是通過營銷向顧客、向社會傳達的，那么奧康的產品、形象和服務所傳達的價值體系中就包含著“以人為本，以德服人”的理念。
　　 五、高瞻遠矚，以全球市場為目標的營銷戰略
　　為開拓國際市場和為中國加入世貿組織做好充分的準備，奧康在意大利設立了設計中心，并在全球50多個國家及地區注冊了奧康商標，包括日本、意大利、香港及東南亞國家等。同時公司在米蘭著名的ARS鞋業雜志上做廣告，為將來進軍國際市場打下基礎。奧康還設立了國際貿易部，聘請懂外經貿的人才開展工作。2000年悉尼奧運會期間，奧康還將皮鞋銷到了奧運會的賽場。這些舉措，吸引了各國客商前來參觀，其中以日本客商居多。2000年奧康共接待了十幾批日本客商，他們對奧康的皮鞋表示了濃厚的興趣。
　　集團已在歐洲的意大利和荷蘭設立辦事處，并準備在羅馬或米蘭開奧康專賣店。奧康對自己的產品開拓國際市場充滿信心，他們說，我們用的是意大利設備與原材料，在意大利設計，由意大利人進行生產管理，生產出來的產品在品質上與意大利皮鞋相差不大，但價格卻低很多，在國際市場上應該很有競爭力。
　　 六、評析：營銷，以顧客的需求和滿意為核心
　　著名的市場營銷學權威菲科普科特勒在其《營銷管理》一書中提出的營銷定義是：“營銷是個人和集體通過創造，提供出售，并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。”這個定義包含了一系列的核心概念，而顧客的需求則是這些核心概念中的基礎，誠如彼得杜拉克所說的“企業成功不是由生產者而是由顧客決定的”。奧康集團提出的“以營銷為軸心”的經營理念也就是以顧客滿意為軸心的經營理念。
　　菲利普·科特勒認為顧客是價值最大化的追求者，“他們塑造出一個價值的期望值并實踐它。購買者將從能提供他們認知的最高顧客讓渡價值的公司購買產品。”所謂的顧客讓渡價值是指總顧客價值與總顧客價格之差。總顧客價值就是顧客期望從某一特定產品或服務中獲得的一組利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。而總顧客價格是在評估、獲得和使用該產品或服務時而引起的顧客的預計費用，包括貨幣價格、時間價格、精力成本和體力成本。顧客的滿意與否是由他們的期望值與所得到的讓渡價值相比較而決定的。成功的企業無疑是那些比競爭對手更能創造顧客價值和顧客滿意的企業。因顧客的高度滿意而建立起來的品牌忠誠度是企業強大的無形資產，是企業長期發展的基礎。目前，世界上不少企業已把顧客滿意作為營銷管理體系的核心，像全面質量管理一樣，建立“全面顧客滿意”體系，包括顧客滿意度監測系統、顧客抱怨與建議系統、顧客滿意保證系統等。
　　從辦廠之初王振滔親自站柜臺到企業規模不斷擴大后設立顧客投訴“綠色通道”，顧客的意見和反饋始終被認為是企業的無形資產，影響著企業的管理和決策。王振滔深知滿足顧客需求，建立顧客滿意對企業的重要性。奧康的銷是以有效的質量管理、設計創新和人本理念為基礎的，它為顧客提供的不僅僅是一雙質量優良、款式新穎的皮鞋，它還包括優質的服務，良好的企業與產品形象以及給消費者實實在在的實惠等。正是出于建立顧客滿意的考慮，奧康才會投資5000多萬元進行技改，引進多條具有國際先進水平的生產流水線和檢測設備，為生產更高檔次的奧康皮鞋奠定工藝和技術裝備上的基礎；也正是出于這種考慮，奧康會在世界鞋都意大利設立設計中心，將國際最新的款式介紹到中國；而專賣體系的建立更為顧客提供了方便和價值，降低總顧客價格。對顧客需求的準確把握和對建立顧客滿意的不懈追求，使奧康發展過程中具有決定意義的幾次重大舉措都獲得了極大的成功，企業也因此獲得了飛速的發展。
　　進入二十一世紀以后，全球生產能力的飽和將使企業之間的競爭更加激烈，顧客的選擇范圍越來越廣。在這場爭奪市場與顧客的全球競賽中，誰能滿足顧客的需求，誰能建立顧客滿意，誰就是贏家。而新興的戰略營銷理念更是把顧客導向放到一個更加廣泛的社會背景之中，把企業經營的目的從企業獲利擴展到使所有參與者獲得利益，包括顧客，員工，企業的股東，管理者，社區，公眾，和政府等。
溫州大學學報F512市場營銷嚴峻20022002 作者：溫州大學學報F512市場營銷嚴峻20022002

網載 2013-09-10 21:43:16

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