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　　 “中國特色的法人治理結構”這個提法非常不好
　　 陳清泰（國務院發展研究中心副主任）
　　由于政府股東是特殊股東，這又要求政府把目標完全集中于個別企業的利益。因此，政府往往很難成為以追求經濟效益為目標的“合格”股東。其他股東對有政府背景的控股股東沒有制衡能力，這就造成公司治理往往被人為地扭曲。
　　有政府背景的公司要完善治理結構，不是靠企業自身努力就能解決的。面對諸多體制性問題，有的企業就想繞道走，提出“搞有中國特色的法人治理結構”。我認為這個提法非常不好。一個現實的問題是，財政不可能再給競爭性行業的企業注入資金，有前景的企業生存與發展重要的途徑是向資本市場融資。目前的狀況是：資本市場的投資者，包括境內境外的投資者，在尋找良好的投資機會；而前景良好的企業非常需要資金的支持。這兩者能不能很好的結合？關鍵是看公司的治理結構是否規范和有效。如果公司的治理結構很特殊，特殊到別人無法理解，沒有透明度的地步，那么就等于自絕于資本市場，企業的生存與發展就是空談。因為資本市場的投資者和國家投資者的行為方式完全不同，政府投資者希望通過直接干預來體現所有者意志；而資本市場的投資者把錢投給企業后，并不想直接干預企業經營，但他要求有一個有法律和制度保證的治理結構保障他們的權益。他們不能不承受市場變化甚至經營不當出現的風險，但他們絕不接受暗箱操作、治理結構混亂而造成的損失。因此可以認為，有效的公司治理是企業走向市場的必要條件。
　　 管理是實踐性很強的科學
　　 成思危（全國人大常委會副委員長）
　　管理是一門實踐性很強的科學，所以研究管理千萬不能脫離實踐，古今中外概莫能外。例如：績效評價中的平衡記分法、業務流程再造、核心競爭力等理論，都是美國的管理學家深入企業實際之后總結出的管理理論。
　　管理理論的適用性與其產生和應用的環境有很大關系，因此對國外的管理理論和經驗總結不能全盤接受，要根據中國國情研究出自己的管理理論。日本在管理上的做法在美國沒有應用好。例如：上班時升社旗、唱社歌、商店經理帶領員工在門口迎接顧客，而美國經理上班直接進辦公室。又如，日本經理進車間與員工談話時除了關心工作之外，還關心員工的家庭。而美國人認為這是別人的私事，不能問，除了工作上的事，頂多再談談橄欖球比賽之類的事情。
　　日本管理中有個Z理論，在美國行不通。因而， 美國的管理學家根據美國的管理總結出《追求卓越》和《成功之路》等。這些來自本國企業管理實踐的管理理論，都受到了本國企業界的歡迎。
　　即使同一國家、同一行業的管理也不相同。以美國汽車行業為例：20世紀初出現了福特汽車公司的流水生產線，將汽車制造過程分成8772個工序，大大提高了生產效率；20世紀中出現了通用汽車公司的斯隆管理模式，解決了大公司集權與分權的關系，在斯隆的墓志銘上寫的是“這里安葬的是斯隆，他最大的本領是發現比他更能干的人”；20世紀70年代又出現了克萊斯勒汽車公司的艾科卡，他挽救了瀕臨破產的克萊斯勒公司，被譽為企業界的“英雄”和“楷模”。這三個人都是20世紀的管理大師，但在管理方式上各不相同。有人認為，管理大師還應包括通用電氣公司的韋爾奇，他被譽為“世界第一經理人”，他的神奇之處在于使得通用電氣這個巨人企業連續數年保持經營業績高速增長但沒有患上“大企業病”。
　　 企業管理學科要與時俱進
　　 呂政研究員（中國社會科學院工業經濟研究所所長）
　　怎么樣才能做到與時俱進，我想首先必須要認清形勢，“時”實際上也是一種“勢”，而這種形勢的變化最基本的方面表現在五點：第一點，就是所有制結構的變化，整個經濟的微觀基礎變了。第二點，經濟運行方式的變化，就是由傳統的計劃經濟轉向了市場經濟。第三點，市場的供求關系變了，由短缺轉向了相對過剩。第四點，經濟運行的發展環境變了，經濟的全球化，國際競爭國內化，國內競爭國際化，出現了經濟全球化的趨勢。第五點，新的科技革命對社會經濟生活產生了深刻的影響。
　　 中國企業管理制度的建設要跟企業形態結合起來
　　 鄧榮霖教授（中國人民大學商學院）
　　中國企業管理制度的建設要跟企業形態結合起來。我這里講的企業形態，可以分成三大類：一是小企業；二是大企業，大企業以大公司為代表；三是大企業的變形體，主要是兩種形態：一個在中國叫企業集團，在國外叫跨國公司，我認為中國的企業集團應該瞄準跨國公司。跨國公司管理與小企業管理不同，怎么能夠到處推廣一個管理方法、管理經驗？這是差別很大的不同企業。大企業的第二個變形體是企業聯盟。我覺得企業聯盟是在跨國公司基礎上的結盟，它競爭中有合作，合作中有競爭。我們現在研究老是一會兒講競爭重要，一會兒講合作重要，應考慮企業形態的不同。小企業就是面臨激烈的競爭，但是小企業發展到跨國公司了，這時的管理就要講究合作了，否則就是大家都死了。所以我們現在不要把什么雙贏原則、競爭、合作都套到所有企業的管理之中，我覺得它本身就違背了企業形態的區分。
　　 公司制度創新
　　 曹鳳歧教授（北京大學光華管理學院）
　　總體上說我們國有企業前進了一點，但我們并沒有改變它的本質，還是過去的體制，包括上市公司。為了解決國有企業的問題，所以我們首先要融資。吃了財政吃銀行，吃了銀行吃股民，沒地方吃了，所以政府幫助企業包裝上市、捆綁下海，實際上這都不是企業行為，是政府行為。這是制度性的問題，我們不能把板子都打在上市公司身上。
　　那么在內部結構方面來說，實際我們也沒有轉變。我們并不是真正的公司，董事會發揮不了作用。那么國有企業又有一個國有法人股不能流通，一股獨大的問題。一股獨大的問題造成的問題相當多了，包括關聯交易，就是大股東利用大股東的優勢，把自己投的錢全拿走了。然后呢，我們還是原來那種體制——黨管干部，怎么辦？所以說，制度創新，我們就應該要建立現代先進的公司制度，比如說，現在推行獨立董事制度。
　　那么推行獨立董事制度，最根本的問題是要真正的推行，不要表面做文章。獨立董事要負法律責任，要真正地做事。我在決定做獨立董事的時候，我肯定是要小心的，一個是我有沒有精力去看財務報告，第二我懂不懂財務報表。
　　另外一個比如說信息披露制度，其他的一些制度也要健全。比如說現在進行民事賠償制度，這個是非常重要的。我們在公司法里頭，民事賠償制度幾乎沒提；在證券法里頭民事賠償制度提了幾條，但是規定的很不細。如果說我們不能夠進行民事賠償，實際上不能真正保護投資者合法權益。現在我們造假普遍，如果造假我讓你賠償得傾家蕩產，看你還造不造。關鍵是造假成本太低，誰造假誰就得利。所以我們必須在制度方面進行建設，我們要在各方面保護投資者的合法權益。
　　 新世紀企業管理以變應變
　　 席酉民（西安交通大學副校長）
　　綜觀演化趨勢，我們可以看到企業關注的重點發生了變化：從過去我們一開始講的重視價格到后來發展到重視質量，再發展到重視時間，再朝前走企業應該重視信譽。實際上不是說重視了信譽其他就不重要，其他的東西對企業發展還是很重要的，只是它的重要次序發生了變化。這樣的一個轉化使得我們企業管理的側重點發生變化，企業管理的側重點不同，它所依賴的資源也要發生改變，要從過去的土地、勞力資本轉變為技術資本，再朝前走是重視信息、知識、人力資本，圍繞這樣一個問題可以給出企業不同年代的不同評價指標。在60年代，價格是重要的，衡量企業的績效指標是效率，理想的企業是高效率的；70年代，衡量企業的績效指標是效率和質量；80年代，生產線變得重要，強調柔性；90年代，關注產品個性，除了效率、質量、柔性以外，強調創新；到了現在，除了前面提到的之外，反應速度和應變性變得重要；再朝前走，信譽變得更為重要。這就是我們所能看到的大的宏觀趨勢發生的變化及對企業的要求，圍繞這些要求我談一下企業的管理活動、管理行為、戰略、決策等可能會產生的變化。
　　首先，是管理活動的變化。過去是為客戶設計，現在是由客戶設計；過去是為他人工作，現在是同他人一同工作；過去不是你贏就是我贏，現在是雙贏或多贏；過去是小而靈活或者是大而安全，現在是小的靈活性和大的安全性相結合；過去講的時空是約束，現在把時空變成資源；過去講員工是工具，現在講員工是人；過去強調命令和控制，現在強調交互作用；過去強調層級監控，雖然現在層級監控仍重要，但更多的是網絡協作的管理。
　　其次，圍繞管理活動的變化，管理行為也發生變化。在戰略重點上，從效率、質量、柔性到創新、速度和信譽。從管理模式上講，要強調創新、應變、人力資本和管理機制而不是簡單的權力。在組織方式上，人越來越分散，而工作越來越少，協作、創新和整合變得越來越重要。
　　第三，圍繞管理行為的變化，管理本身也發生變化，即從傳統管理轉向和諧管理。傳統的管理是可以預見變化，而現在很難預見變化，也就是不知道明年怎么樣。因此有人講，IBM公司的戰略是沒有戰略， 最主要的是做好眼前的事，沒法預見就不預見，這就是為什么企業資源、核心能力變得越來越重要的原因。從傳統管理到和諧管理發生的變化是：從過去的可以預見到很難預見，從簡單系統到復雜系統，由低創新度到高創新度，從穩定管理到應變管理，從低協作能力到高協作能力。
　　第四，是組織建設的變化。組織建設的變化體現在：組織結構的層級狀與網絡狀的結合，將不同的甚至沖突的事物和諧地整合到一起，層級控制和網絡協作都需要，這兩個看似矛盾的事物要協作到一起，過去的層次狀態和現在的網絡狀態同時存在，既要有層次也要有網絡；從過去強調組織規章制度的嚴肅性到現在強調組織內一定的自由創新空間，二者怎么結合，做到既有嚴密的組織性，又有創新空間；從過去強調的權威到現在強調的機制，權威與機制怎樣結合；小的靈活性和大的安全性怎樣結合；我們在改革開放之初強調船小好調頭，十五屆四中全會后又說大企業的抗風險能力強，都是說對了一方面，實際上，現在我們需要兩個方面的結合；從過去的穩定發展到現在的應變，如何結合；從過去的個人沖突與競爭到現在的共同組織目標，這兩者如何結合。
　　所有這些看似矛盾的東西如何融洽地結合在一個組織里，面臨這樣的任務我們的組織會變成什么樣子？會從科層式的變成精干職能式。在三角形組織結構形式的下面要減肥，上面增加研發和營銷兩塊職能。這兩塊員工的素質遠遠比過去提高。低層人員減少，增加高層人員，這樣的企業具有靈活性。再向前走，是多網狀多核的公司。
　　第五，企業戰略的變化。傳統的戰略實際上規劃性強，是確定性戰略，確定性戰略一般人都會做。中間層次的人們可預見，可預見就搞策略，把未來的可能性分成多種可能性出現，根據每一種可能性確定相應的應變策略，有人叫柔性戰略。任何一個企業不可能把所有的策略全部操作，于是出現第三者，即不可預見，或很難預見。這第三者就像金庸小說中的游俠那樣比較厲害，碰到什么人都能對付兩下。這是什么呢？就是核心能力。但實際生活中，情況復雜的多，三種情況都有。既可以有確定性又可以有不確定性和不可預見性。最簡單的辦法是未來的戰略是一個變型金剛，遇到什么情況就能變什么情況。戰略實際上有幾個東西是不變的：戰略有一定的長期指導作用；應具有一定的全局性。什么都在變，組織在變，環境在變。但我們要去看，在組織和環境的相互作用中間，什么東西是慢變的，相對不變的，這就是未來的戰略。但這東西是什么呢？怎么實現呢？我們要找多變環境下的相對穩定性和全局指導性，這是我們戰略變化應研究的東西。
　　第六，是決策方面的變化。決策方面的變化是決策越來越分散，權力越來越下放。但分散的決策怎么整合，決策的過程怎么做。在多種情況下要判斷分散決策的整合問題以及決策過程中的有效問題。這里包含幾個問題，比如決策的效果，決策的效率，決策的過程怎么做。這些都變了，就像把過去決策過程的黑箱打開變成白箱，白箱里邊有群體結構任務，領導的作用如何，決策的過程怎么樣，誰先發言誰后發言，會不會有影響。這些東西重新組合會產生不同的效率，實際上這種現象太普遍了。在現在這種環境下，趨勢是分散決策，決策權力下放，但是大量分散決策如何整合，如何形成比較高效的組織形式仍然需要研究。
　　第七，就是現在談到的公司治理的變化。全世界的公司治理有三種模式：一種是日德模式，一種是北美模式，另一種是東南亞家族血緣關系控制模式。這些模式在目前中國的國有企業中都沒法做。民辦企業還好辦，但國有企業血緣關系沒法搞。我們是另一種血緣關系，是朋友關系、內部認識關系。這些東西反映在中國最主要是兩個問題：一個是環境問題。中國企業之所以能形成一種新的體制環境，公司治理結構沒有很大變化，主要是環境的變化。另外就是上層管理層怎樣把公司治理模式和公司治理隊伍結構結合好。目前中國最需要的是強化外圍結構即市場環境。中國未來治理結構的完善除了外圍市場環境的完善以外，人們的職業規范性還需要很長的時間才能實現。
　　第八，領導行為的變化。領導行為中最重要的一個變化是由過去的正規權力，重視法定權力到重視非規范權力。
　　中國現階段的問題可以概括為：企業由小到大，由幼稚到成熟，經過不同的成長階段，每個階段有不同的危機。小企業是領導危機，大企業是控制危機。實際上，中國的新生企業與比較大的企業面對的不是一類問題。企業的未來任務是什么，我們應該在幾個方面加強，即注重速度、知識和信息，這三個東西非常關鍵。與此相關的，一個是反應速度，一個是創新，一個是人才，這三個東西也一定要重視。除此之外，戰略也很重要。對大部分企業來講，在不斷形成戰略的過程中，形成有效的戰略，發展自己的核心競爭力。而這些東西的基礎是什么，一個是機制，一個是領導，再一個就是體制，這些基礎既是復雜的，又是非常重要的。
　　 波特競爭模型需要結合國情補充和完善
　　 王以華教授（清華大學經濟管理學院）
　　中國企業家在做戰略決策時候相對比較粗、比較大而化之，沒有吸收西方像醫學解剖的思路。我講的是波特的五種競爭力量，在分析這五種競爭力量的時候，我注意到波特他只是研究了產業競爭對手，客戶供應商，因為他在美國這樣自由競爭的國度，國家干預很少，但在中國改革開放的情況下，企業都面臨著政策、環境對它的巨大制約，這個制約可能是積極的也可能是消極的。所以我認為要完善波特模式，需要把政策作為一個重要的戰略變量。在反思波特的這種思路時，我覺得他有非常好的想法。他用了空間和時間這兩維來分析競爭對手，實際上把競爭對手分成了四類：現實的直接對手，潛在的直接對手，現實的替代對手，潛在的替代對手。但他在分析五種競爭力量時沒有用時空分析來分析供應者、客戶、政策。那么到底供應者可不可以這樣分類，客戶有沒有這種分類，政策有沒有這種分類，我的結論是肯定的。
　　 管理組織的復合性
　　 張承耀研究員（中國社會科學院工業經濟研究所）
　　正當青島啤酒跟燕京啤酒爭老大的時候，華潤殺出來，大規模收購，忽然就坐上了頭把交椅，它上邊也有控股，底下是小廠子，在各地的分廠，本來你要在各地建廠，人家就是在各地購買的。上海夫妻、老婆店幾萬家，怎么跟大企業抗衡？后來上海糖果煙酒公司去整合夫妻、老婆店，20平米到40平米，幾千家都進來了。這種情況，它既不是原來的小的，也不是小的捏成一個大的，它又有小的又有大的。企業處于實體化波與虛擬波的峽谷波疊加之中。實體化就是建立現代企業制度，明確法人財產權，虛擬化就是建立戰略聯盟。只要有核心能力，企業在確立自我的同時，消失自我。中國處于實體化與虛擬化的兩波疊加之中。
　　 企業的扁平化與團隊建設
　　 梁均平教授（北京大學光華管理學院）
　　我談的是企業的扁平化與團隊建設問題。企業的高層領導，面對四大塊方面的信息，即生產、財務、人力資源、市場營銷方面的信息。這里有短期的決策方面的信息，也有中期的、長期的信息。他的精力是極為有限的，他不可能每天接納這么大量的信息，做出有效的分辨，這是精力的問題。第二個就是能力的問題，因為我們的領導人都是從某個部門，某個管理領域提拔上來的。比如生產方面的專家提拔到高層領導崗位上，面對來自四個領域方面的信息，就遇到一個很大的問題，他可能只對生產方面的信息了解，而對財務、人力資源、市場營銷方面的信息不熟悉。這就相當于高級領導人面對四個孩子都在沖他叫喚，他對熟悉的聲音比較敏感，這個聲音在他這就叫得很強，不熟悉的信息可能就不敏感。領導，尤其是中國企業領導越到高層就面對一個問題，高層領導都是one person in control，就是一人控制，有人可能會說董事會。實際上看我們中國的企業凡是有名的企業，背后一定有一個有名的企業家，還有許多沒名的企業背后也有一個有名的企業家，從有名、權力的角度來看就是權力高度集中在一人之手。在這種架構下，所謂的委托代理，實際上董事會有點像“偽軍”，總經理是“皇軍”；要么董事長是“皇軍”，總經理是“偽軍”。總是存在這樣一種關系。越是這種架構，就越會出現領導人有建立全職全責的形態傾向，那么全職全責形態就是面對四大信息，懂的地方事實上要露臉，不懂的地方要么矜持，要么就是不懂裝懂，這就可以看出高層領導人的特點。在這種不懂裝懂的情況下，領導人和下級還有互動的關系。正如已講的傳統組織高度注重自上而下，自下而上的關系，行為科學中的組織行為學的大量研究發現人在權力面前總有一個變態的問題，總之，一個正常的老實員工在權威的領導面前很難有一個高水平的發揮，往往是低水平的發揮；一個比較差勁的員工往往心理素質強，他在權威領導面前往往超水平發揮。領導經常面對虛假的東西，也就是人的情緒對權力的敏感度非常高。
　　在組織架構下也存在這樣的問題，下級遇到越要維護全職全責形態的領導就越容易變態，也就是說在互動中領導可能經常面對虛假，也就是說來自組織四大方面的信息在不健全的架構下又面對虛假的溝通，那么越高層的領導得到的信息可能就越是失真的。再者，橫向溝通在傳統組織架構下也存在很大問題，橫向溝通越向上人數越少，權力越大。橫向溝通在組織中有著非常重要的作用。因為它不涉及到權力的范圍、獎懲問題，也就是敢說實話。在以往的傳統組織架構下，越是高層橫向溝通的效率就越低，這是一個很大的問題。換句話說，我們這種一人控制企業在得到信息特別是真實信息面前處在孤家寡人的位置，這就出現組織沉默問題。所謂組織沉默就是領導人越要維持全職全責形態再加上權力變態問題時出現組織沉默，也就是說領導人有可能上演一場新編的皇帝的新衣。皇帝是權力的象征，他出場了，問“我穿沒穿衣服？”如果在組織中間這種前提條件下的問題，就有人敢說：“你沒穿衣服”。但他問的前提條件是“我衣服的顏色漂不漂亮？”下面的人不可能說實話，膽子最大的人可能說“很漂亮，像肉色”。也就是說領導人經常面對虛假的溝通，從高層領導行為來看，傳統的組織架構不扁平化，這就涉及到組織扁平化問題，表面上是層級的減少，但實際上是決策的重心不斷下移的過程，目的是讓決策盡可能產生在發生信息的地方，盡量減少決策在時間上、空間上的遲延。如果說我們能達到理想的狀態，對組織的微觀單位就提出一個很高的要求，一方面要有決策的能力，另一方面要能夠真正地從事有組織的東西。第一個問題不是大問題，下面的每一個人接觸一個業務模式，業務類型，一定比領導人專業。關鍵是第二個問題，就是下面的微觀單位能不能夠真正地從事有組織的東西，這是制度和人們之間的關系的問題。
　　所有的制度都有反人性的特點，反對人們的隨意性，韌性問題，下面的微觀單位甚至量化到個人的情況下怎么真正去進行？我們就提出了這種組織類型的條件是什么？事實上我們已經找到了這種組織類型，在人類歷史發展過程已經出現了，而且七八十年前英國煤礦的案例研究，包括印度的一個紡織廠，這些案例已經說明這一點。那時叫混合式組織，這就涉及到一個管理團隊問題，涉及到扁平化和管理團隊的關系。在我們國內企業中有些企業只強調扁平化，不強調團隊，實際上由于下級微觀單位不能從事有組織的努力，扁平化只能導致組織混亂。再者有的企業只強調團隊不強調扁平化，實際上團隊得不到相應的自我管理的權力，權力行使方式就發生變化，在權力行使方向根本沒有發生變化的前提下就無法建立管理團隊，我們就得出扁平化和管理團隊是互為條件的，共同發展的關系。這就涉及到管理團隊有效作用的條件問題。
　　字庫未存字注釋：
　　 ＠①原字為目右加僚的右部
北京經濟ｌｉàｏ＠①望28～33F31工業企業管理申士20022002為了應對WTO的新環境和新挑戰， 推動我國企業管理理論與實踐的發展，在中國剛剛加入WTO后， 由首都經濟貿易大學聯合中國社會科學院工業經濟研究所和中國企業管理研究會共同舉辦了“全國第二屆企業管理研究與學科建設論壇”。開幕式由本刊主編，首都經貿大學副校長鄭海航教授主持，全國人大副委員長兼國家自然科學基金委員會管理科學部主任成思危教授、國務院發展研究中心常務副主任陳清泰教授、中國企業管理研究會理事長黃速建教授、中國人民大學商學院院長徐二明教授、北京大學光華管理學院副院長張國有教授出席開幕式并講了話。著名管理學家、清華大學經濟管理學院院長趙純均教授、西安交通大學副校長席酉民教授、中國人民大學商學院鄧榮霖教授、北京大學光華管理學院副院長曹鳳歧教授等作了專題報告，首都經貿大學工商管理學院院長黃津孚教授代表課題組作了關于“企業管理的新動向及若干前沿問題”的主題報告，引起與會者強烈反響。　　來自中國社會科學院、北京大學、清華大學、中國人民大學、廈門大學、吉林大學、首都經貿大學、南開大學、山東大學、遼寧大學、西安交通大學、北京工業大學、上海財經大學、東北財經大學、中南財經大學、中國政法大學等26所高等院校和研究機構的70余位管理學院院長、博士生導師和專家學者在大會上進行了廣泛的學術交流。申士，本刊記者 作者：北京經濟ｌｉàｏ＠①望28～33F31工業企業管理申士20022002為了應對WTO的新環境和新挑戰， 推動我國企業管理理論與實踐的發展，在中國剛剛加入WTO后， 由首都經濟貿易大學聯合中國社會科學院工業經濟研究所和中國企業管理研究會共同舉辦了“全國第二屆企業管理研究與學科建設論壇”。開幕式由本刊主編，首都經貿大學副校長鄭海航教授主持，全國人大副委員長兼國家自然科學基金委員會管理科學部主任成思危教授、國務院發展研究中心常務副主任陳清泰教授、中國企業管理研究會理事長黃速建教授、中國人民大學商學院院長徐二明教授、北京大學光華管理學院副院長張國有教授出席開幕式并講了話。著名管理學家、清華大學經濟管理學院院長趙純均教授、西安交通大學副校長席酉民教授、中國人民大學商學院鄧榮霖教授、北京大學光華管理學院副院長曹鳳歧教授等作了專題報告，首都經貿大學工商管理學院院長黃津孚教授代表課題組作了關于“企業管理的新動向及若干前沿問題”的主題報告，引起與會者強烈反響。　　來自中國社會科學院、北京大學、清華大學、中國人民大學、廈門大學、吉林大學、首都經貿大學、南開大學、山東大學、遼寧大學、西安交通大學、北京工業大學、上海財經大學、東北財經大學、中南財經大學、中國政法大學等26所高等院校和研究機構的70余位管理學院院長、博士生導師和專家學者在大會上進行了廣泛的學術交流。

網載 2013-09-10 21:33:32

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