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　　（濟南鋼鐵集團總公司）
　　自1984年企業內部體制改革以來，濟鋼4萬員工高揚自我加壓、 爭創一流的“濟鋼精神”，勵精圖治，銳意改革，取得了持續、穩步、高效的發展。濟鋼由一個地方中小型企業，發展成為國家特大型鋼鐵聯合企業，經濟實力、生產經營、職工生活一年一個新臺階。12年來，在國家沒有投入的情況下，濟鋼的國有權益年平均遞增23.3％，增值20. 67億元，上交國家利稅共23.50億元，兩項相加等于1983 年濟鋼國有權益的24.2倍。回顧走過的道路，濟鋼人深深體會到，實現五中全會提出的“兩個根本轉變”，是搞好搞活企業的關鍵。
　　　　　　深化企業改革　轉換經營機制
　　經濟體制轉軌時期，企業面臨著嚴峻的考驗，適者生存，優勝劣汰。對此，濟鋼人不是“等”、“靠”、“要”，而是努力擺脫計劃經濟體制下形成的思維定勢和發展模式，解放思想，更新觀念，深化改革，建立起一整套適應市場經濟要求的經營機制。
　　建立穩固的國際國內原料供應和產品銷售基地。隨著市場經濟的發展，指令性計劃越來越少，需要企業自購自銷的原料和產品越來越多。企業若無穩定的原料供應和產品銷售基地，發展將嚴重受阻，甚至陷入困境。為此，濟鋼先后投資近億元，與省內外聯合建起一批鐵礦廠、煤礦廠，每年可得到數百萬噸鐵精粉和煤炭。同時又與澳大利亞、南非等國家建立了海外礦石供應基地。在江蘇、浙江、廣東、福建等十幾個省建立起長期密切聯系的銷售基地，銷售網點輻射全國。同時，還在香港、日本、馬來西亞等地建立起較為穩定的銷售渠道，在東南亞地區建立起坯、鋼材的深加工基地。在馬來西亞合資興辦的濟南（馬）鋼板有限公司是迄今山東省在國外建立的投資最多、規模最大的合資企業，年產中板25萬噸以上，投產后，將在東南亞形成較穩固的鋼材市場，同時輻射其他國家和地區。濟鋼在國外建立的原料基地和產品銷售基地發揮了很好的作用，“八五”期間進口礦石565萬噸，出口鋼鐵產品99萬噸，進出口貿易總額高達3.7億美元。
　　將市場機制引入企業內部，建立內部銀行，強化資金管理，加速資金周轉。隨著向市場經濟的快步轉軌，企業管理須從以生產為中心轉向以財務為中心，一切工作的出發點和落腳點都應放在效益上。我們逐步加大資金和成本的管理力度，根據市場銷售動態，產品該停的停，該擴大的擴大，該研制的研制。濟鋼自1988年建立了內部銀行，把社會銀行的全部功能，如信貸、結算、利率等，全部引入到企業內部來，生產經營各環節都用廠內貨幣等價交換，隨時隨地辦理結算業務。此舉有力地促進了成本管理，加速了資金周轉，增加了企業效益。
　　搞好搞活營銷渠道，大力提高服務質量。公司明確提出“服務質量也是企業生命線”的口號，成立了用戶服務部，設立了一條龍服務的營銷體系。明確規定客戶來買鋼材，必須在規定時間內為其辦完手續并把貨運出去；客戶來聯系業務，任何人不準說不能干或不知道，只準往上匯報，不可支走客戶；要求變坐商為行商，八方聯絡，廣開銷路。1993年下半年以來，企業資金普遍緊張，鋼材市場疲軟，但求購小額量鋼材的客戶驟多，濟鋼順勢在全省建起8個小額鋼材零售站。 由于現款現貨交易，服務周到，營業十分火爆，其銷售量已占濟鋼銷售總量的15％。
　　　　　　依靠科技進步　發展集約經營
　　企業的競爭是科技的競爭，科技進步是經濟增長方式轉變的關鍵。集約型經營就是要依靠技術進步，實現現代化、科學化經營管理，降低成本，提高勞動生產率，以盡可能少的投入獲得較高的產出。
　　這些年來，濟鋼從實際出發，闖出了一條“內涵挖潛，配套改造，小步快跑，滾動前進，抓住機遇，大步跨越”的技改之路。在資金匱乏，設計和施工力量薄弱的條件下，濟鋼的技術改造艱難起步。我們抓住影響綜合生產能力發揮的薄弱環節，首先攻克。4年間，投資1.39 億元，完成了122個項目，增加效益4741.4萬元。 技術改造不僅大大增強了企業的經濟實力，而且極大地提高了企業向科技進步要效益的自覺性。濟鋼技術改造投資愈來愈大，步伐也愈來愈快。12年來，濟鋼完成技術改造、技術革新項目上萬項，采用新技術、新工藝、新材料1500多項，科技進步成果轉化率達到100％； 不僅相繼完成了老設備的技術改造，新建了5、6號高爐，1.5 萬立方米制氧機等在國內居領先地位的新設備，還投資2億元實施“三電一體化”工程， 使全部生產工序及衡器計量檢測等生產過程實現了基礎自動化；鐵前、煉鐵、煉鋼、軋鋼四大系統的關鍵工序實現了過程自動化，達到了國內先進水平。科技進步促進了新產品的開發。1983年前濟鋼產品只有17個品種、40多個規格，如今已發展到13大類，140多個品種，2480多個規格。 科技進步推動了產品質量經濟技術指標的迅速提高。“八五”期間，在全國同類企業按可比口徑統計的91項經濟技術指標中，濟鋼有31項進入前3名，其中12 項第一，10項第二。
　　集約化經濟增長方式也是一種規模經濟。規模經濟可以使資源合理配置，優勢互補，加快發展，因此，凡是可以形成規模效益的行業，都應逐步發展規模經濟。根據這一認識，濟鋼先后兼并了17個企業，涉及礦山、冶煉、機加工、鐵合金、耐火材料、軋鋼等行業，并參股組建了一些商業、金融、醫療衛生，房地產開發等方面的公司。1994年又聯合110多家中外企業，組建了濟鋼集團，為實現高質量、多品種、 高技術含量、高附加值、高效益的年產200萬噸鋼的目標，并按照以年產120萬噸中厚板為主體，以年產15萬噸煤化工產品和15—20萬噸球墨鑄管、鑄件為兩翼的發展格局，采取世界最先進的冶煉短流程工藝，加快發展，多創效益。
　　　　　　強化管理練內功　解決“三個不適應”
　　在激烈的市場競爭中，影響企業生存與發展的因素是多方面的，但最根本的是企業自身的因素，關鍵是思想觀念、管理水平、職工素質不適應市場經濟的要求。只有以改革的精神，強化管理練內功，努力解決好“三個不適應”的問題，企業才能在市場競爭中求得發展。
　　解放思想，更新觀念，是實現兩個轉變的思想基礎。企業上臺階，思想觀念必須首先上臺階。我們一直把解放思想，轉變觀念作為第一位的工作，教育職工樹立競爭觀念，效益觀念，質量觀念，優勝劣汰觀念，變外部壓力為內部動力。還開展了以“我為濟鋼添光彩”、“企業是職工的家，職工是企業的主人”、“我與企業共命運”等為主題的大討論，增強企業利益共同體的意識，提高職工主人翁的責任感，從而有力地增強了企業的凝聚力、向心力，使公司上下充滿了團結、和睦、文明、禮貌的濃濃氣氛。
　　逐步建立健全激勵機制和約束機制，為實現兩個根本轉變提供制度保證。我們制定并實施了中層干部一年一聘制度，每年制訂業績考核指標，半年一考核，凡沒完成考核指標者，一律解聘。對科技干部，根據德、能、勤、績和工作需要，經過單位推薦，總公司評委會評審，決定晉升或聘任，使全公司行政干部和專業技術干部的考核和升降進入了正常軌道。在生產、服務崗位，我們建立了從初級工、中級工到高級工，助理技師、技師到高級技師的系列考核標準，建立了多能工制度，拉開了分配差距，調動了生產、服務崗位職工學習技術的積極性。我們還在“起點低、臺階高、三檔次”經濟責任制考核的基礎上，推行了爐長、機長負責制，一個爐子、一臺軋機為一個考核單位，爐長、機長全面負責，工資、獎金捆在一起與產量效益緊密掛鉤，嚴格考核，實行多勞、多創、多得，責、權、利高度統一，到崗到人。
　　從建立現代企業制度出發，改革大而全，小而全的管理體制，實行全公司統一管理。過去，各二級廠礦既管生產，又管供應，還要管食堂、浴池、分房、治安保衛等生活后勤工作。這種小而全的復合管理模式分散了生產廠的精力，并造成了機構臃腫。“八五”期間，我們積極創造條件，本著成熟一項實現一項的原則，先后把食堂、浴池、保衛、材料供應、財務等專業管理從生產廠礦分離出來，實行全公司專業統一管理，生產廠礦由全能型變為生產型。新的管理體制，為企業發展帶來高效率、高效益。＊
　　
　　
　　
人民日報京⑷F31工業企業管理19961996 作者：人民日報京⑷F31工業企業管理19961996

網載 2013-09-10 21:34:14

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