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　　1997年突如其來的亞洲金融風暴讓韓國的財閥措手不及，“倒閉”成了韓國財閥們最痛苦的記憶。作為韓國五大財閥的大宇集團成了第一個犧牲品。
　　“大宇神話”的破滅，固然有企業自身經營管理等一系列問題，但經濟政策、經濟體制等宏觀方面的社會積弊也不可忽視。
　　　　成也政府，敗也政府
　　1967年，年僅31歲的金宇中以500萬韓元，按當時匯率計算相當于1萬美元的資本成立了一個只有5名職員和30平方米辦公室的小公司——“大宇實業”。他從做布料貿易入手，僅1年時間就因出口成績突出而受到總統的表彰。
　　金宇中在創業前期正趕上政府主導型開發政策大行其道的時候，加上金宇中的父親曾是韓國總統樸正熙的老師，基于這層關系，金宇中在發展初期得到政府的大力支持，他很容易從銀行得到各種貸款用于兼并其他企業，大宇因此飛速膨脹。
　　20世紀70年代，通過兼并其他公司他將經營范圍擴展到機械、造船和汽車等多個領域。20世紀80年代他將“大宇實業”改為“大宇株式會社”，建立了集團總裁制度，大宇集團初具規模。從90年代開始，金宇中將目光轉向了國外。
　　1993年他最先提出了“世界經營”的口號，從此為選址建廠奔波于世界各地，羅馬尼亞、波蘭、烏茲別克斯坦、中國、越南都留下了他的足跡。大宇一時間頗有紅遍全球之勢。經過多年苦心經營，到1998年底大宇已成為擁有41個子公司、396個海外法人和15萬員工的大集團，在韓國企業中的排名上升到第2位，金宇中也一度成為韓國“全國經濟人聯合會”的會長。
　　金宇中雖然高喊“世界經營”，但骨子里仍然是“借款經營”的模式，海外工廠大部分都是利用當地貸款建成，根本不講財務結構與債務比例。實際上他的經營方式就是國內借了國外借，國外借不動了再回國內借，如此循環往復，債臺高筑是必然的。
　　在國際市場上，韓國產品主要是和日本產品競爭，無論經濟實力和科技水平，韓國都不及日本。1996年以來隨著日元貶值，韓國工人工資的大幅度提高，韓國產品出口競爭力下降，韓國出口貿易效益低得令人吃驚。1998年蔚山現代汽車工廠出口一部汽車的純利，只有100多美元。
　　1999年3月，大宇集團不顧自身的巨額債務，在政府支持下，繼續擴張，接收三星汽車。僅僅4個月后，背負近800億美元債務的大宇集團就開口向政府緊急求援，靠緊急貸款而存活下來的大宇汽車，繼續過著舉債經營的日子，最后因不能償還到期債務而破產。同年11月金宇中辭去集團總裁職務，債權銀行主導了大宇的結構改造，大宇集團從此分崩離析。而金宇中則在同年10月借去中國煙臺參加竣工儀式的機會出走歐洲，并一去不回，“大宇神話”成為歷史。
　　　　“章魚足”模式
　　金宇中是在特殊時代特定環境下成長起來的企業家，他的思維帶有深刻的時代烙印，他的最大局限就在于沒能根據時代變化及時轉變經營策略。在韓國，金宇中的固執就像他的勤奮一樣有名，有人說，使他變得越來越固執的原因不是年齡而是成功，因為他太迷戀于過去的成功手法。
　　大宇集團在30年間飛速發展的最重要秘訣就是“兼并”，金宇中被韓國人稱為“兼并大王”的原因就在于此。
　　20世紀七八十年代，金宇中利用自己容易取得貸款的優勢收購了大批經營不善的企業。這樣做的好處是能夠盡快進入其他生產領域從而達到擴張的目的，效果也確實明顯。一個名不見經傳的小貿易公司因此很快成為擁有眾多業種，眾多企業的大集團，成長速度是驚人的。
　　無限制地、盲目地進行“章魚足式”的擴張成了韓國企業推崇的一種發展模式，但由于所有這些經營不善的企業都是負債累累，所以兼并得越多，大宇的債務負担就越重，而且由于兼并速度過快，大部分債務沒有得到妥善處理。這意味著從兼并開始就埋下了禍根。在能夠繼續取得貸款的情況下固然不成問題，一旦出現金融阻塞，危機就會爆發。
　　因為金宇中在大宇的成長過程中嘗到了兼并的甜頭，所以他對“兼并”情有獨鐘。在海外擴張中也用了同樣的手法，而且速度更快。1993年他宣布“世界經營”時，大宇擁有的海外法人不過150個，而到1998年底竟然達到396個，所謂的“世界經營”簡直成了“濫鋪攤子”的代名詞。1997年金融危機以后，韓國的大財閥基本上都收縮戰線，進行內部調整，而金宇中仍視擴張為惟一真理，1998年又收購了“雙龍汽車”。無限擴張使大宇的包袱越來越重，并最終壓垮了這個巨人。
　　　　獨斷專行的“家長”
　　金宇中的勤奮是業界所共知的，事必躬親是他經營中的一大特點。從創業時期的布料貿易到后來“世界經營”期的海外工廠布建他都自始至終親歷親為，以至于到20世紀90年代他每年有近2/3的時間飛行于世界各地。
　　這種作風在創業初期當然是值得稱道的，因為可以提高決策效率并鼓舞員工士氣。但是隨著經營業種的多樣化以及經濟全球化速度的加快，僅憑個人的智慧和決斷是很難應付的。于是有人提出疑問，作為一家大集團的首腦，每天忙于具體事務，他拿什么時間去研究世界經濟新潮流，他又怎樣去把握公司的宏觀方向？
　　另外，事必躬親的做法也使金宇中養成了獨斷專行的習慣，公司的經營決定很少是群策群力的結果。1997年，金宇中準備在烏克蘭建立汽車工廠時遭到公司經營班子的一致反對，但他一意孤行，投資了2億美元。結果由于需求不足徹底失敗，該廠迄今也沒有啟動。為了制造經營假象以獲取當地貸款，金宇中甚至不惜將國內生產的整車運到烏克蘭邊境，解體后再到當地工廠重新組裝，獨斷專行已到極端。
　　1997年底，金大中政府上臺時，韓國經濟正處于風雨飄搖之中。為推動企業結構調整，金大中政府確立了針對財閥企業的"5+3"原則。五大基本原則包括：提高企業經營的透明度，取消子公司間的相互支付担保，徹底改善財務結構，強化核心經營領域，加強大股東及經營班子的責任。三項補充原則是，改革財閥企業對第二金融圈的支配權，限制集團內部互相出資并中斷不公正內部交易，防止大財閥變相繼承或贈予財產。
　　仗著與金大中的特殊關系，金宇中對結構調整不屑一顧。他甚至向金大中進言，應采取樸正熙時期的對策，以大財閥為主導，通過促進出口克服危機。這與政府的企業改革方向完全是背道而馳。金大中從此拒絕了與金宇中的單獨會面。
　　在韓國的大財閥基本上都收縮戰線，進行內部調整時，大宇仍然視擴張為惟一真理。大宇認為只要提高開工率，增加銷售額和出口就能躲過這場危機。因此它繼續大量發行債券，進行“借貸式經營”。1998年大宇發行的公司債券達7萬億韓元（約56.33億美元），并收購“雙龍汽車”。1999年3月，大宇集團在嚴峻的財務形勢下，錯誤判斷形勢，認為自身規模龐大，政府不會棄之不管，于是不顧巨額債務纏身，視債權銀行警告于不顧，再次擴張，接收三星汽車。盲目的自信使大宇貽誤了結構調整的時機。
　　在經濟復蘇后的階段，歐美企業關閉或合并的案例越來越多，而人們很少在韓國看到這種情況。盡管大宇也曾提出過一項所謂“迄今最為嚴厲的改革方案”，卻直接導致了它的“熄火”。
　　2000年10月31日，大宇汽車經營方提出將54個營業單位縮減為39個，職員裁減3500人，估計節省費用近500億韓元。但根據韓國的傳統，如果勞方對結構調整方案表示強烈反對的話，該計劃則無法正常實行。正如輿論所預測的，大宇的工會部門以前任社長已定下5年雇用保證為由，堅決反對大幅裁員，從而直接導致大宇迅速“熄火”。
環球財經京37～38C3管理科學20032003大宇集團掌門人金宇中的固執像他的勤奮一樣有名，促使他變得越來越固執的原因不是年齡而是過去的成功。 作者：環球財經京37～38C3管理科學20032003大宇集團掌門人金宇中的固執像他的勤奮一樣有名，促使他變得越來越固執的原因不是年齡而是過去的成功。

網載 2013-09-10 21:43:12

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