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馬云|阿里巴巴集團創始人|

1995年，我去美國，第一次看到互聯網。我嘗試在網上搜“中國啤酒”，但一

無所獲。看到這樣的結果，我決定回國創辦一家公司，想要把互聯網帶到中國，

把中國帶向世界。那時中國還沒有在線業務，不像現在，互聯網無處不在。回望

過去，真的很難想象世界的巨變。

1999年，阿里巴巴在我的公寓成立，最初不過18人，但我們有共同的夢想，

就是要用互聯網技術改變落后的商業行為。今天，我們為全球近10億消費者、數

百萬企業提供服務。通過幫助其他人發展，我們自己也獲得了長足的發展。我們

參與改變了世界。

商業推動社會進步。為了讓天下沒有難做的生意，阿里巴巴形成了獨特的商

業模式。我們從來就不是一個簡單的B2C（企業對消費者）公司。我們是一個擁

有數百萬成員的商業生態系統，包括商家、軟件服務商和物流伙伴。我們在1999

年時的夢想在今天變成了現實，互聯網真正開始造福于數十億人。

然而，這僅僅是開始。到2036年，阿里巴巴希望能服務20億客戶并創造1億

個就業崗位，幫助1000萬個企業形成連通線上和線下的可贏利的業務，推動全球

數字經濟升級。

在第一次和第二次工業革命之后，工廠和公司占據了經濟活動的主導地位。

今天，占據主導地位的則是平臺和商業生態系統。它們將推動數字經濟的全球化

發展。平臺與商業生態系統為全世界的“小人物”提供了參與全球市場并獲得成功

的工具。

曾鳴在2006年加入阿里巴巴，并成為我們的“總參謀長”，參與公司整體戰略

的制定和執行。從那時起，我們就緊密合作。當我邀請他加入阿里巴巴時，我承

諾，總有一天，阿里巴巴將會是他寫下的最激動人心的商業案例。

今天，這一切都成真了！憑借其對阿里巴巴的深入理解和強大的學術背景，

曾鳴博士的這本著作不僅分析了阿里巴巴的成長史，更重要的是闡述了阿里巴巴

開創的新的戰略框架，以及這一框架對于其他創業者的意義。這本書在理論深度

和實踐指導上實現了難得的平衡，是數字經濟時代的一本商業創新指南。

1999年，我們看到了機遇。但現在，我們更看到了挑戰。世界上還有許多問

題有待解決，但我很樂觀，大家都應該樂觀。優秀的創業者本性上必然是樂觀的

，他們會問自己可以解決什么問題，或者如何用更好的方法解決現有問題。在這

個數據技術和智能商業的新時代，我們不僅要成全自己，更應該成全別人，這樣

我們才能讓世界變得更加美好。曾鳴博士的書和阿里巴巴的故事會啟發大家怎么

做。

數字經濟是人類偉大未來的重要組成部分。我很高興阿里巴巴為此做出了自

己的貢獻，但還有很多工作要去完成。你們應堅持理想主義和抱負，更需要腳踏

實地。如我經常所說，今天很殘酷，明天更殘酷，但后天會很美好。我迫不及待

地想要看到你們將創造的美麗新世界。

自序

本書的淵源，可以追溯到1993年。

那年秋天，我到美國的伊利諾伊大學香檳分校攻讀國際商務與戰略學博士學

位。不久，一款叫作“Mosaic”的軟件迅速在校園里流行起來，它提供了一個簡單

的工具，可以瀏覽互聯網上開始涌現的內容。這是全球第一個大眾化的互聯網產

品——瀏覽器。很快，它更名為“Netscape”，也就是大家耳熟能詳的“網景”，并在

1995年完成IPO（首次公開募股）。這成為互聯網商業化的里程碑，并直接引爆

了第一次互聯網大浪潮——沒有網景，就沒有在線內容的井噴，以及后來的門戶

網站，也就沒有搜索引擎，人和信息的在線連接更加無從談起。

雖然有幸成為互聯網最早的原住民，但當時的我完全沒有意識到互聯網的巨

大可能性。直到1999年網絡熱浪涌現，我才開始系統地研究互聯網。很幸運，我

做的第一個案例研究對象就是剛剛成立不久的阿里巴巴公司。2003年，我成為阿

里巴巴的戰略顧問，2006年全職加入阿里巴巴，負責戰略工作，轉瞬12年。

有價值的戰略研究，一方面需要深入實踐，問題驅動；另一方面，又必須有

足夠的前瞻性和體系化，所謂抬頭看路。本書就是我18年研究、工作和思考的結

晶。

2007年9月，阿里巴巴集團戰略會第一次提出后工業化時代和電子商務生態

系統的概念，也是我們第一次看到千億美元市值公司的可能性。2009年，對于是

否進入云計算領域的討論讓我意識到，云計算對于互聯網時代的價值，就像電網

對于第二次工業革命的價值，這將是一個歷史轉折點。基于這樣的判斷，2010年

，阿里巴巴集團明確提出了互聯網時代將呼喚全新的商業文明。2011年，阿里巴

巴開始感覺到數據的價值，新成立的小額貸款公司被要求基于云計算和大數據，

開始商業模式創新的探索。2012年，阿里巴巴提出C2B（消費者對企業）的商業

模式創新。2013年，阿里巴巴設立了首席數據官的崗位，全力推動大數據和機器

學習方面的技術進步與商業創新。2014年，馬云提出數據時代的概念。2015年，

淘寶網千人千面的個性化推薦開始釋放巨大的客戶價值。2016年，馬云進一步提

出了“五新”戰略和互聯網經濟體的思想。

在互聯網前沿的核心地帶工作和思考，每一天都被問題追趕驅動，永遠有新

的困惑，這是彌足珍貴的經歷。問題足夠新、足夠復雜，沒有現成答案，我們被

迫基于現實追問本質，被迫跨越現有的知識門類廣泛閱讀，被迫回到人類歷史當

中尋找某種參照或知識。大部分時候雖然仍舊困惑，但當看清楚一點遠方和終局

時，尤其是當這種認知可以惠及平臺上的眾多參與者時，當中的快樂難以言述。

我和同事們深深意識到自己的幸運，也深深知道，在當下這個世界中，有多

少同伴也在同樣的追尋過程中。我們愿意把自己的所思所得和大家分享、討論，

也愿意告訴更廣闊世界的人，我們正在置身于怎樣的歷史進程中，不論理解不理

解，不論愿意不愿意，沒有人可以避開。不被前行的歷史拋在身后的唯一方式，

就是主動擁抱變化。

所以我有了寫作本書的想法，但沒想到一寫就是6年。

在2012年發表的兩篇文章中，我第一次系統地提出了C2B、網絡協同等概念

。基于這些思考，實際上2013年我就寫出了本書的第一稿。但完成初稿之后，我

總覺得許多概念缺乏案例支持，無法講透，同時，全書也缺乏一個統一的框架。

于是，這5年，我不斷地把這個初步理論框架和實踐創新反復迭代，把書的框架

更迭了數十次。

感謝在前沿領跑實踐的人，尤其是2015年以來在大數據和人工智能領域內的

先行者，他們的實踐讓我有機會補上了本書邏輯中最重要的一環——隨著對大數

據、算法和人工智能理解的深入，我終于提煉出了未來商業必須全面智能化的主

線。同時，阿里巴巴集團和眾多創新企業在C2B和網絡協同方向不斷努力，也讓

協同網的價值、機制，以及和生態系統的關系逐漸清晰起來。數據智能和網絡協

同的融合，讓我意識到這就是未來商業文明DNA（脫氧核糖核酸）的“雙螺旋”。

這個框架試圖把握這個時代大變革的本質。本書將全面展開闡述這個框架的

推演過程，以及如何有效地運用這些概念和理論來指導商業創新。希望本書在讀

者思考未來時能提供一個簡潔而有力的思考框架。

在寫作的過程中，我們確信在這個時代將出現萬億美元市值的公司，它們是

智能商業到來最顯性的標志。2018年8月，這個預判成為現實：蘋果、亞馬遜已

經率先進入萬億美元俱樂部。

作為一本討論互聯網的書，如果僅僅出版傳統的紙質書，感覺還是沒有實踐

自己倡導的理念。實際上，這兩年曾鳴書院的公眾號和湖畔大學的App（應用程

序）頻道，已經成為和大家互動的良好平臺，很多的線上反饋也直接幫助了本書

的寫作。如果大家想就書中的內容與我們探討，可以在這兩個平臺和我們交流。

精彩剛剛開始，祝大家成功！

前言

本書試圖勾勒的是未來商業的大藍圖，那么，怎樣理解和應對這樣的未來呢

？這幾年，因為創辦湖畔大學，我有機會跳出阿里巴巴，接觸了更多的不同類型

的創業企業，這讓我開始意識到大家對未來的感知的確有很大的差別。其中有一

個很重要的原因是，中國不僅一直是一個快速變化的市場，也一直是一個發展很

不平衡的市場。技術變革、政策環境經濟結構變化帶來的商業大變化，不僅激烈

，而且迅猛，變化周期又很短。所以經常會在一個時間點出現三個發展周期的疊

加。在當時的那個時間點來看，三種模式都有很不錯的發展，非常難判斷到底什

么才是未來的趨勢，也不知道如何做戰略選擇。如果公司錯誤判斷趨勢，導致戰

略上的保守，很容易被下一個浪潮快速淘汰。所以理解和判斷我們到底在什么樣

的時代、面臨什么樣的機會，是戰略決策的第一步。我把中國這個市場的發展特

殊性稱作“三浪疊加”的時代，它把我們面臨的挑戰復雜度又提升了兩個量級。

2008年，淘寶全年的零售總額達到999億元，當年最大的三家零售企業分別

是國美、蘇寧和百聯，都是剛剛超過1000億元。如果回到2008年這個時點，把傳

統零售稱為1.0模式，國美、蘇寧為2.0模式，淘寶為3.0模式，那么當時國美、蘇

寧的2.0模式正如日中天，正在經歷一個超高速發展的階段。傳統零售的發展勢頭

其實也很好。而當時雖然淘寶的零售額每年都會翻倍增長，但畢竟總量還小，而

且模式依然受到很多人的質疑，認為增長隨時會停滯下來。

那個時間點，對于零售來說就是一個典型的“三浪疊加”的情況，三個模式發

展得都不錯，也都有自己的信仰者，而未來到底會怎樣展開其實很不明朗。其實

，在這個時間點做的戰略選擇，直接決定了企業未來的命運。短短4年后，到201

2年，淘寶全年的銷售額就超過了1萬億元，遙遙領先，而傳統零售卻開始負增長

，2.0模式的增長也開始緩慢起來。

如果我們帶著今天的理解回到2008年，戰略選擇當然會很容易，可是誰也沒

有能夠預知未來的水晶球。其實，我們今天面臨的幾乎是同樣的挑戰，比如女裝

行業，傳統的品牌例如ZARA（颯拉）、優衣庫和新興的女裝網紅品牌各有千秋

、相互學習；又如旅游行業，傳統旅行社、攜程、窮游等，以及新興的個性化旅

行定制平臺，也構成了“三浪”。

“三浪疊加”在中國很多產業中都是一種十分常見的現象，而我則聚焦在智能

商業的未來，講的主要是3.0模式的選擇。在當下這個時間點，到底是選1.0、2.0

還是3.0模式，每一個人、每一個行業具體情況不一樣，無法給出統一的答案，所

以在這里只能分享一些決策心得。

無論是在哪個時間點，當3.0模式出現之后，1.0模式的企業就要非常小心了

，因為發展空間看起來還在，但是很可能會突然進入斷崖式的困難期。就像2012

年很多傳統服裝大佬依然不相信淘寶這個平臺的潛力，也不認為淘品牌能夠對它

們形成任何威脅。但是到2013年，很多傳統服裝品牌開始大滑坡、大規模關店。

對于1.0模式的企業來說，在看到3.0模式之后，一定要盡早做準備，能夠趁大部

分人沒有反應過來的時候套現退出，其實就已經是很好的結局了。

2.0模式的企業其實沒什么選擇，因為眼下正是這些企業風頭正勁的時候，雖

然出現了一些未來挑戰者的苗頭，但絕大部分企業不會放棄看起來非常好的增長

，而去做所謂的戰略升級。不過，在2.0模式企業工作的個人選擇的空間會大一些

。也許有少量的、有眼光的人會加入3.0模式的創業企業，但這樣的人肯定是少數

。一方面，有這種眼光的人本來就不多；另一方面，這批人的機會成本很高，往

往都已經是行業中呼風喚雨的人，所以很難放棄原有的地位。

3.0模式的創業者，如果你相信這是未來，那么需要做的只有勇往直前。當然

從0到0.1，到1，再到10，每一個坎兒都是巨大的挑戰。有一批人雖然相信3.0模

式的未來，但或者覺得這個未來還很遙遠，或者覺得2.0模式目前利益巨大，希望

能先抓住眼前的部分利益，再考慮3.0模式的事情。這是一種很理想的想法，但是

在實際中，當一個企業的大部分資源都投入到2.0模式時，其實很難再去吃3.0模

式創業的苦。所以當3.0模式的“浪”真正打來的時候，往往只有那批專心致志、苦

苦探索3.0模式的人，才能夠快速地奔跑起來。

我還有一個心得和3.0模式的創業者分享。在“第三浪”發展的早期，你能看清

的利益肯定都不夠大。如果你過早地去追求剛出現的利益，就很有可能錯過未來

真正有價值的大機會。只有當浪大到一定程度的時候，真正的寶貝才會浮現出來

。對于下決心追“第三浪”的人來說，既然已經選擇這條路，只要有可能，還是應

該堅持長遠目標，憋大招。

淘寶能夠有今天的成就其實也是憋大招的結果。2006—2007年，其實淘寶的

流量已經非常大了，賺錢的方法當然也有很多。但是，當時馬云依然覺得淘寶還

處于發展的早期階段，無法看清未來，遠沒有到可以討論贏利模式的時候。所以

淘寶當時宣布了開店再免費三年的政策，進一步推動了淘寶的大發展。在隨后的

兩年中，由于技術的發展，淘寶最終找到了適合自己的精準廣告模式，在投入9

年后開始大規模贏利，這就是堅持的價值。當然，大家也可能會發現，真正能夠

堅持下來的人，其實往往不是因為利益算計得很準，更多的時候，反而是因為使

命、愿景的驅動，沒有過多考慮短期利益，反而有了最后的大成。

15年前，在寫《略勝一籌》那本書的時候，我曾經總結過企業發展的周期，

倒是和這“三浪”并發的提法很吻合。一個企業從創業開始歷經好點子、好產品、

好團隊、好組織、好文化等階段，千錘百煉終于成為行業的領導者，但這個時候

往往3.0模式的挑戰者已經悄然興起，而行業的領導者卻經歷了看不見、看不起、

看不懂、學不會、擋不住的階段，最終被新興者淘汰。今天我們面臨的更大挑戰

是，原來這樣的周期可能需要20年，而今天這樣的周期可能只需8~10年就走完了

，波瀾壯闊的商業史就這樣在一浪接一浪的商業變革中展開。

智能商業本質上是對未來的前瞻性判斷，所以最適合的聽眾其實是在3.0模式

下進行探索和創新的創業者。如果你覺得在你的產業和地區，2.0模式依然在高速

增長，甚至1.0模式的發展空間也很大，原則上可以不用管我講的這些事情。只不

過需要提醒大家一句，中國這個市場的發展周期已經被快速壓縮，所以即使今天

發展得非常順利的企業，可能也要對我講的這些類似天方夜譚的概念先有一些準

備，就當作先給自己打一劑預防針吧。

2022-12-08 19:10:06