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為什么市場上那么多軟件產品無人問津，成功的產品鳳毛麟角？怎樣發掘有價值的產品？拿什么說服開發團隊接受你的產品設計？如何將敏捷方法融入產品開發？過去二十多年，Marty Cagan作為高級產品經理人為多家一流企業工作過，包括惠普、網景、美國在線、eBay。他親歷了個人電腦 、互聯網、 電子商務的起落沉浮。《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》從人員、流程、產品三個角度介紹了現代軟件（互聯網）產品管理的實踐經驗和理念。

過去二十多年， Marty Cagan作為負責定義和開發產品的高級經理人為多家一流企業工作過，包括惠普、網景通信、美國在線。他曾擔任eBay產品管理及產品設計高級副總裁，負責規劃全球電子商務網站的產品和服務。他親歷了個人電腦、互聯網、電子商務的起落沉浮，致力于通過寫作、演講、培訓 幫助客戶打造富有創意的產品。他在自己的網站上定期撰寫博客，分享管理產品的經驗。他創辦了硅谷產品集團（SVPG），為“財富500強”企業和廣大創業型企業提供產品咨詢服務，他的客戶包括Yahoo!、eBay、TiVo、BBC、PROTRADE Sports……

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作者工作經歷

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1981年8月—1990年12月 任惠普軟件技術試驗室研究員。

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1991年1月—1996年9月 創辦Continuus軟件公司，任副總裁、CTO。公司1996年被Telelogic公司收購。

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1996年9月—2001年3月 任網景公司副總裁，負責管理平臺產品和電子商務。網景與美國在線合并后，負責美國在線和時代華納旗下的子公司的技術研發。

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2001年3月—2002年9月 任eBay產品管理及產品設計高級副總裁。

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2002年9月至今 創辦硅谷產品集團（SVPG），為客戶提供咨詢和培訓服務，業務涉及企業戰略、產品戰略、用戶需求、產品設計、用戶體驗、產品開發。

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2010年5月至今 任硅谷工業園顧問，為創業型企業提供產品戰略、產品創新的咨詢服務。

前言

目 錄

TABLE OF CONTENTS

第1部分 人員 1

第1章 關鍵角色及其職責 2

第2章 產品管理與產品營銷 7

第3章 產品管理與項目管理 12

第4章 產品管理與產品設計 18

第5章 產品管理與軟件開發 22

第6章 招聘產品經理 32

第7章 管理產品經理 47

第8章 巴頓將軍的忠告 56

第9章 產品副經理 58

第10章 管理上司 62

第2部分 流程 67

第11章 評估產品機會 68

第12章 產品探索 76

第13章 產品原則 82

第14章 產品評審團 87

第15章 特約用戶 94

第16章 市場調研 102

第17章 產品人物角色 109

第18章 重新定義產品說明文檔 113

第19章 用戶體驗設計與實現 118

第20章 基本產品 122

第21章 產品驗證 125

第22章 原型測試 129

第23章 改進現有產品 142

第24章 平滑部署 144

第25章 快速響應階段 148

第26章 合理運用敏捷方法 151

第27章 合理運用瀑布式開發方法 160

第28章 創業型公司的產品管理 165

第29章 大公司如何創新 168

第30章 在大公司施展拳腳 173

第3部分 產品 179

第31章 蘋果公司給我的啟示 180

第32章 提防有特殊要求的產品 183

第33章 新瓶裝老酒 187

第34章 恐懼、貪婪、欲望 190

第35章 情感接納曲線 193

第36章 可用性與美感 201

第37章 大眾網絡服務產品 203

第38章 打造企業級產品的經驗 208

第39章 打造平臺產品的經驗 217

總結 221

第40章 最佳實踐經驗 222

第41章 產品經理的反省清單 225

深入閱讀 227

致謝 228

作者簡介 231

1. 產品能吸引目標消費者的關注嗎？2. 產品的設計是否人性化，是否易于操作？3. 產品能在競爭中取勝嗎？即使是面對未來風云變化的市場，依舊有取勝的把握嗎？4. 我了解目標用戶嗎？產品（實際開發出來的產品）是否能得到他們的認可？5. 產品是否有別于市面上的其他產品？我能在兩分鐘內向公司高管清楚地闡明這些差別嗎？能在一分鐘內向客戶解釋清楚嗎？能在半分鐘內向經驗豐富的行業分析師解釋清楚嗎？6. 產品能正常運行嗎？7. 產品是否完整？用戶對產品的印象如何？銷售業績如何？銷售任務能否順利完成？8. 產品的特色是否與目標用戶的需求一致？產品特色是否鮮明？9. 產品值錢嗎？值多少錢？為什么值這么多錢？用戶會選擇更便宜的產品嗎？10. 我了解其他團隊成員對產品的看法嗎？他們覺得產品好在哪里？他們的看法是否與我的觀點一致？引自第225頁

評估產品機會：1.產品要解決什么問題（產品價值）2.為誰解決這個問題（目標市場）3.成功的機會有多大（市場規模）4.怎樣判斷產品成功與否（度量指標或收益指標）5.有哪些同類產品（競爭格局）6.為什么我們最適合做這個產品（競爭優勢）7.時機合適嗎（市場時機）8.如何把產品推向市場（營銷組合策略）9.成功的必要條件是什么（解決方案要滿足的條件）10.根據以上問題，給出評估結論（繼續或放棄）機會評估只討論待解決的問題，而暫時無需涉及到具體的解決方案。產品經理應了解必要的財務知識，對產品應有成本-收益計算。產品對于產品經理而言分為兩個階段：探索并定義產品、產品開發階段。可以采用流水線的方式并行開發產品，即在產品1.0版本的開發階段，即開始定義產品2.0版本。產品經理應該探索是否有用戶需要產品，即尋找市場，讓用戶驗證你的構思；其次，產品經理要探索能夠解決問題的產品方案，它必須是有價值的、可用的、可行的，并請用戶和開發團隊來驗證。確定產品原則并按重要性排序：產品原則不是產品功能清單和界面、交互設計原則，也不依賴任何單獨產品，而是整個產品線的戰略指南，是公司的價值宣言。組織產品評審團的難點在于既要為高官制定產品決策、監督產品流程提供透明的信息，又要避免高官插手干預產品團隊的具體工作，比如親自參與設計產品。產品評審團根據四個里程碑來評審產品：1.評審產品戰略和產品路線圖，請產品經理開始評估產品機會；2.根據評估產品機會的結果，決定是否開始定義產品的解決方案；3.評審產品原型、用戶測試結果、成本估算明細，決定是否開始開發產品；4.評審最終產品、產品品質、發布計劃、社會效應，決定是否發布產品。產品經理必須深入參與創建人物角色的工作，而千萬不能外包。不要再寫傳統的價值不高的紙質文檔了，效果最好的產品說明文檔，應以高保真原型為主，由它體現產品的功能需求、信息架構、用戶體驗、交互設計、視覺設計。雖然需求調研和產品設計可以同步展開，產品開發和測試可以交叉進行，但是用戶體驗設計應該在軟件開發前完成。推薦的產品設計方式：1.產品經理與設計師合作設計產品的高保真原型，這個原型只具備實現商業目標的最基本功能要求，以及良好的用戶體驗和吸引力。2.邀請一位開發人員（比如架構師或主程序員）參與設計原型。3.在開發產品前，產品經理和設計師必須通過讓真實用戶驗證（測試）產品原型，來確認產品是用戶需要的。產品發布后的幾天至一周內，所有項目成員應該留出時間作為快速響應階段，處理用戶反饋意見。敏捷開發：1.產品經理即是產品負責人（product owner），他代表了客戶的需求。2.使用敏捷方法絕不等于省略產品規劃。產品經理仍然要明白產品的方向和目標，設定衡量產品成功與否的標準。只不過在敏捷環境里，規劃周期應該適度縮短，反復迭代，采用輕量級的機會評估方法替代冗長的市場需求文檔。3.產品經理和設計師的工作進度應該比開發團隊領先一兩個迭代周期。4.盡量把產品設計工作拆分成獨立的部分，但也不能拆得太細，目標是設計出符合基本要求的產品。5.產品經理的主要任務是定義有價值、可用的產品原型和用戶故事。6.讓開發人員自主劃分迭代周期。7.產品經理和交互設計師必須出席每天的站會。8.除非達到了產品經理的要求，否則不要輕易發布新版本，過度頻繁更新版本會讓用戶感到不安。9.在每次迭代完成后，產品經理應演示產品現狀，以及下次迭代的產品原型，讓大家看到工作成果，加深對產品的理解，增強團隊對敏捷開發方法的信心。10.在團隊內展開敏捷培訓。只有每位團隊成員都真正理解敏捷方法，你才能把工作重心放在執行上，否則敏捷方法就只能停留在教條式的理論層面。大公司都遵循一條潛規則——盡量規避風險，那么在大公司應如何順利展開產品經理的工作：1.了解公司制定策略的方式。2.建立人脈網絡。3.臭鼬工程：工作之余做一些產品創意原型。4.自己頂上：也不要凡事都指望各司其職的人幫你完成，有時實在沒有人手就自己上。5.有選擇地據理力爭：對事不對人，不要把對方逼到死角。除非這件事對你非常重要，值得你據理力爭，撕破臉也在所不惜。6.會前溝通，形成默契：在重要的決策會議上，如果有人公開反對你的提議，你會變得非常被動。7.合理分配時間：不要被無盡的會議淹沒；學會充分信任同事，讓他們自己拿主意。8.分享信息：許多人把它看成私有財產，藏起來不愿與人分享，其實有舍才有得。9.向上司借力。10.多向同事傳播你的產品理念，描繪產品的愿景，介紹產品策略，演示產品原型，分享用戶反饋信息。不要低估了內部宣傳潛移默化的作用。讓大家（包括沒有直接業務聯系的部門同事）不遺余力地支持你。引自 第二部分 流程

2023-06-16 19:15:22