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　　求知若渴
　　我們把目標和員工的補助與獎金結合，這個方法，顯然對他們有很大的鼓舞效果。更重要的是，我們必須運用方法，把“所有權”的觀念灌輸給員工，并且進一步提升他們的才能，使他們發揮全部潛力。
　　其中一種方法，就是不斷學習的意愿和能力。
　　我從提出問題的立足點開始學習，包括：怎樣可以讓你在戴爾公司的工作更輕松、更成功、更具意義？顧客的喜好為何？他們需要什么？他們希望看到我們有什么樣的進步？我們要如何改進？我以提出很多問題的方式著手，并且拼命聆聽意見，因為人在說話的時候是不可能學到任何東西的。我們不管是在營運檢討、業務現狀報告或小組討論等會議上，都花了許多時間提問題。我們提出許多現今的重要議題，討論為什么要做這件事？為什么不進行另一個方案？我們鼓勵大家發揮好奇心，因為沒有任何一本操作手冊可以提從所有的答案。（即便其中有答案，我們也不希望大家依賴手冊）。
　　我們的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝，創下佳績，我們便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，我們也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。這些創意，讓我們發展出對一個全球性的公司而言非常必要的大格局思維方式。我們通過電子郵件和因特網來交換概念，也通過各種把全球各地不同團隊聚在一堂的顧問會議來交換信息。
　　人們受到這樣的思考程序刺激時，便會有極大的成長與學習能力。
　　這是得到真正創新性思維的方法。
　　尋求突破性的新觀念
　　當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象；而由于大家都把焦點鎖定在同一個目標，這種情況卻很容易發生。當你陷入了以類似方式來處理問題的陷阱時，危險就來了。
　　你可以鼓勵公司員工，以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層面提出疑問。可以不斷把改進與創新注入公司文化中。
　　我們在20世紀90年代中期推出“管理的人個電腦”(ManagedPC)曾采用這個方法，當時，整個產業和媒體正著迷于全新推出的產品“網絡電腦”(Network Computer,NC)。這個理當是具有革命性的創意，其實只不過是拿掉硬盤和軟盤驅動器，所有的應用程序都放置在大型的服務器中，NC只讓使用者執行應用程序，以及存取服務器里的資料，許多人預測，它終將宣告PC時代的結束。
　　事實上，這根本不是一項新的概念，而是重新包裝源于20世紀80年代、在所有運算儀器的種類中扮演非常渺小的角色的“笨啞終端機”(dumbterminal)。我不太相信，NC若現在卷土重來，就能夠得到比較大的接受度。因為大部分的使用者都太過于依賴他的PC，把電腦視為極具生產力的工具。若要把他們在安裝軟件方面的彈性和控制力拿掉，無異于拿走他們的個人電腦，給他們一部打字機。此外，移動運算(mobilecomputing)日益重要，一旦切斷NC和服務器的連線，比方說在飛機上時，它就完全是廢物一個。
　　但顧客對NC的需求還是漸漸增加。于是，我對我們的產品部門提出挑戰，要他們找出原因。NC想要解決的基本議題是什么？有沒有更好的解決方式？
　　結果發現，NC滿足了許多企業的一項重要需求：他們需要知道，如何維持對網絡標準的控制力，還有，當使用者的系統死機時，NC可以降低所產生的相關時間和費用。也就是說，PC變得太過有彈性了。
　　我們的適應之道，便是推出“管理的個人電腦”，它們除了具備使用者所重視的功能、彈性及威力之外，還有遠端管理的功能，可以讓網絡管理人員從中央控制地點，進行配置、管理及維護硬件和軟件等動作。
　　現在，NC幾乎已成為信息高速公路上被棄置的礙眼殘骸；然而，幾乎所有公司都已發展出類似“管理的個人電腦”系統了。
　　我們的公司文化不屑于只滿足現況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰時，可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經常訓練員工提問的能力，要他們思考：我們可以用什么方式改變游戲的規則？哪些做法可以讓我們達到這個目標，而其他人從未想到過？
　　當你拿下遮蔽視野的傳統眼罩，就會對自己可做到的成就深感驚訝；如果公司的發展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環境，就能不斷發想出新的另類創意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。
　　不要粉飾太平
　　從1993年到1994年間最讓我開心的事情，是我們正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。我們試著用這種斬釘截鐵的態度去面對所有錯誤，坦白承認：“我們遇到問題了，必須進行修正。”
　　不過，這樣作并不容易。當壞消息傳來，或發生令人失望的事情時，人自然會畏縮逃避，冀望奇跡出現。但奇跡通常不會發生，而我們浪費在否認事實的時間，通常是最重要的時機。事情發生的速度很快，所以必須做到立即掌握問題，馬上進行修正。
　　我們的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”這話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。”事實遲早會出現，所以最好直接面對。
　　你應該要認清事實真相，而不是沉浸在自己想看到的結果之中。如果你有著清楚的期望和一份明確的度量表，議題的真正面貌就會很快呈現。立即面對問題和接受問題，可以立即處理它。
　　我們的員工很清楚，他們自己既是問題的一部分，也是解決辦法的一分子。我們的企業文化鼓勵經理人員站起來向大家說：“我們發現了一個問題，但還不確定到底是怎么回事。”大家必須知道他們可以要求協助，在處理大型、牽涉層面眾多的問題時更是如此。
　　愈早指出問題的所在，就能愈早開始解決問題。
　　對等級制度過敏
　　在我們開放的企業文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息。電子郵件穿梭在傳統的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話，我們便會打壓這類的想法。過度僵化的等級制度會限制信息的流通，對誰都沒好處。
　　同樣的道理也可以套在過度僵化的商業程序中。在許多組織里，管理的程序已經深刻在組織中，創造出永久的官僚制度。我們意識到，程序應該要助于商業的發展，而不是反倒產生牽制的效果。我們告訴所有員工，只要他們想到改進營運的更好程序或解決辦法，而且所有相關單位都同意的話，便可以徑行修改。
　　事實上，我相信現今企業大部分的迷惑，來自于溝通上的困難及等級的復雜。我們相當排斥等級制度。對我而言，等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制，也就是一次又一次的“不可以”和“不行”。這在步調快速的市場中，不管是對領導者或是公司而言，都與做決策所需的速度背道而馳。
　　信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。我如果發現任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工都有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。
　　當然，重要不是在于規避管理的責任。相反的，直接的連接有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運中實際發生的狀況。如果某個產品小組的某位工程師對某件事有看法，而顧客的意見也證實了他的疑點，我希望能知道這個狀況。從公司內外的源頭所得到的片段信息，也許無法每次都有助于找到答案，但至少有助于把重心擺在緊急問題、機會或新的創意上。
《中國高新技術產業導報》京F102人力資源開發與管理20012001 作者：《中國高新技術產業導報》京F102人力資源開發與管理20012001

網載 2013-09-10 21:44:23

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