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　　目前，中國很多企業都感到人才缺乏，甚至人才奇缺。但是，不少人認為：中國企業目前最缺的不是人才，而是能夠吸納、造就和留住優秀人才的好的人才機制。一個有5.3 萬名職工的集團公司的技術開發研究院院長曾對筆者說：我們現在真正最缺的不是人才，而是一個好的人才機制，我們現在再也不能主要靠“伯樂相馬”的傳統辦法去發現和培養人才了。
　　要建立一個好的人才機制，首先必須明確：什么叫好的人才機制？這至少需要回答四個問題：
　　建立好的人才機制需要做哪些工作？
　　這些工作需要達到什么標準？
　　為什么必須達到這些標準？
　　好的人才機制用什么指標去評價？
　　本文在回答以上四個問題時，將盡可能地列出各種指標。企業老總和其他管理者可以用這些指標去對照本企業的實際情況，看哪些工作自己企業還沒有做？如果所有工作都做了，可以檢查一下本企業所做的工作是否達到標準？企業的人才機制是否已滿足各項指標？
　　 第一個問題：好的人才機制要做哪些工作？
　　大學課程《人力資源開發與管理》中的各具體內容，都是建立好的人才機制應該做的工作。但不同的教程在內容上有差異，并且，從建立好的人才機制的目標而言，有些內容沒有被包括進去，或有些重要內容沒有得到相應的強調，筆者認為，建立好的企業人才機制應該做好以下15項工作：
　　 1.人力資源規劃
　　調查了解企業現狀，預測未來，分析企業需要哪些人才以及如何去獲得。
　　 2.目標管理
　　將企業目標進行逐層分解，將企業在市場面臨的巨大壓力分解到每一個員工身上去。
　　 3.流程重組
　　將過去以生產或財務為中心的企業組織改革為以市場為中心，使企業能夠對市場的變化作出迅速反應。
　　 4.工作分析
　　崗位描述、技能要求、任職資格，工作說明書。
　　 5.工作評價
　　對企業的不同職位進行評價，公平地區分不同職位的工資級別。
　　 6.測評招聘
　　根據人力資源規劃和職務說明、職務要求細則進行測評和招聘人才。
　　 7.工作表現考核（績效考核）
　　提供干好干壞的標準，以職務要求細則為基礎對員工的工作表現進行考核。
　　 8.薪酬福利
　　設計具有激勵功能的薪酬福利制度，根據考核結果對員工付報酬和提供福利，對內公平，對外具有競爭力；它也包括晉升和內部下崗等獎懲。
　　 9.培訓和建立學習型組織
　　培訓也是一種報酬，員工和企業都需要終身學習和不斷接受培訓，三大培訓：技術、管理、人文（如：EQ、卡耐基人際關系、成功思維方式）。
　　 10.職業生涯設計
　　使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，使員工不是因為沒有更好的地方可去，只得無可奈何地呆在本企業。
　　 11.合理化建議、技術革新制度和全面質量管理
　　 12.員工滿意度調研和提升制度
　　要使顧客滿意，必須使員工滿意，必須使經常調查了解員工滿意度作為一種常規制度，對員工的不滿意必須做兩方面的分析：合理的不滿意、不合理的不滿意。
　　 13.企業文化
　　公開、公平、公正、競爭、淘汰的企業氛圍；
　　 14.員工持股計劃
　　使員工與企業的命運休戚相關。
　　 15.管理創新研發中心
　　管理和技術是企業發展的二大支柱，但很多企業目前只有技術研發中心。要使員工發揮最大潛力去進行技術創新，首先必須進行觀念創新和制度創新，這方面有大量工作要做，必須創建管理創新研究開發中心。
　　 第二個問題：這些工作需要達到什么標準？
　　近年來，不少企業對人力資源開發與管理很重視，很多企業家認識到：企業的核心競爭力和制勝之寶是人力資源開發，很多企業在人力資源開發與管理方面做了大量工作。如：工作分析、績效考核、薪酬福利、培訓、職業生涯設計、企業文化等等，并且是花了不少錢請咨詢公司做的，但是，收效不明顯；有的企業，不但沒有收到積極的效果，反而出現了很多問題，最后只好推翻改革方案，繼續采用老辦法。為什么在認識上大家都說“人力資源開發與管理”好，而在實踐中卻不能達到預期目標呢？筆者認為主要原因之一是：企業在推行人力資源開發與管理的各種做法時，不了解人力資源開發與管理各項工作必須達到哪些標準。
　　任何行動方案都不可能是自我完善的，不是隨便將它們應用于實踐就可以產生好的效果的，如果僅了解其皮毛，而不了解它們的實質，不但不能把事情做好，反而把事情做濫了，把名聲做壞了、做臭了，使得其他人以為這種方法不好，今后也就不再想去應用它們了。
　　要建成一個好的企業人才機制，必須使以上工作滿足四個條件：
　　 1.公開、公平、公正
　　首先應該確立這樣一種觀念：如果一個企業沒有公開、公平、公正的企業文化氛圍，做人力資源開發與管理的各項工作根本就不會有實際效果。
　　如果一個企業的老總不是真正想辦成一個具有公開、公平、公正的企業文化氛圍的企業，而且身體力行地去實現它們，老總和管理者們的私心雜念、獨斷專行作風、官僚作風和各種“不正之風”盛行，那么，企業做再多的工作分析、績效考核、薪酬福利等都只能是搞形式。比如說，在做工作分析的時候，就可能遇到員工們的強烈反對，他們可能向你舉出一大堆比做工作分析更重要的需要解決的問題來。
　　中國不少企業都將公開、公平、公正作為企業文化最重要的條款之一，并將它們體現在人力資源的各項政策中，如海爾的薪酬福利原則是：對內具有公平性，對外具有競爭性。
　　當然，公開、公平、公正只是相對而言，相對本企業的過去而言，相對其他企業而言。世界上永遠也不存在絕對的公開公平和公正，人所能做的只是不斷去逼近理想目標。
　　 2.理性、量化、科學
　　在人力資源開發與管理研討班上，一位企業老總說：目前，我們很多企業在人力資源開發與管理方面的工作不是沒有做，而是做得太不好。多年來，我們對人的考核、評價不是沒有，而是太多。但多流于形式，實效不大。不是我們不想做好這件事，而是我們的方法還不夠科學，更缺少量化的評價指標。甚至干脆認為在人的問題上，好多方面根本無法合理量化，而只能憑感覺，所以干脆評議評議完事。結果不僅達不到獎勤罚懶的目的，甚至還搞出不少矛盾，打擊了不少人的積極性。這種現象在管理層中表現得尤為突出。比如目前一些國有單位給 3 ％的人漲工資，由于給誰漲，不給誰漲沒有一套量化的評價方法和指標，因此，要么給所謂“人緣好”的人漲，要么領導說了算，要么干脆輪著漲。結果可以想象，不僅無法達到激勵的目的，甚至還人為地制造出不少矛盾，盡管出發點是好的。
　　“人力資源開發與管理”的理論方法告訴我們：要使人力資源開發與管理的各項工作達到預期效果，必須使各有關工作實現“理性”、“量化”和“科學”。
　　“理性”最通俗的解釋就是“講道理”。要使大多數員工相信：在各種可能的做法中，正在實施的做法是最有道理的。當員工向管理者提出“我們為什么要做這些？為什么要這樣做？”這樣的問題時，管理者能夠給他們解釋，并且這種解釋能夠得到大多數人的支持。反之，如果企業老總獨斷專行，要求員工對老總指示的態度是：理解的要執行，不理解的也要執行，員工是不可能充分發揮潛力的，人力資源開發也就成為空話。
　　“量化”是指人力資源開發與管理的各項工作，尤其是工作分析、工作評價、績效考核、薪酬福利、員工滿意度等，都必須盡可能地用確定的“定量指標”去測量。現代社會與行為科學研究方法表明，運用定類尺度、定序尺度、定距尺度和定比尺度，人和社會的所有現象都是可以進行量化研究的。但是，目前很多企業的管理者對這些基本方法還不熟悉。事實表明，即使管理者本人不去做這些具體的“量化”工作，但是至少應該懂這些方法，應該接受這方面的培訓。
　　人們常說：管理是80％的科學，20％的藝術。“科學”的意思是：如果企業人力資源開發與管理的各項工作都盡量地體現了“理性”和“量化”，企業管理也就體現了科學。
　　只有實現了“理性”、“量化”和“科學”，人力資源開發與管理的各項工作才能真正體現公開、公平、公正。
　　 3.競爭、淘汰
　　企業必須引進競爭淘汰的理由是非常清楚的，因為：在激烈的市場競爭環境中，如果企業內部沒有競爭和淘汰，企業本身將會被市場所淘汰。因此“競爭”和“淘汰”已經成為中國很多企業的基本原則，如：許繼將企業是否實行淘汰看成是企業的生命線，而海爾在80年代末，就在人才的招聘和使用上改“相馬”為“賽馬”。
　　競爭淘汰的具體形式多種多樣，它們可以體現在人才招聘、使用、提升、培訓等各個環節，如：競爭上崗、競爭晉升、三工并存、動態轉換、指標考核淘汰、末位淘汰、內部下崗等等。
　　 4.各項工作系統配套
　　中國很多企業盡管做了人力資源開發與管理方面的很多工作，如：工作分析、績效考核、薪酬福利等，但是，在解決人浮于事、提高員工的敬業精神、人才培養等方面收效甚少，重要原因之一就是各項工作之間沒有系統配套。比如說：只做工作分析，而不做企業組織結構調整；在請咨詢專家做薪酬福利制度時，沒有同時做工作評價；要求提高顧客滿意度時，對員工滿意度不做調查和改進；在人力資源開發上往往只強調培訓，而沒有認識到公開、公平、公正的競爭淘汰是最有效的潛力開發，也沒有將全面提高產品和服務質量作為人力資源開發的具體途徑，沒有將合理化建議和技術革新作為企業最有開發潛力的工作；在企業文化中大談管理創新的重要性，卻不去建立管理創新研究開發中心等等。
　　要建立一個好的人才機制，不但要使各項具體的工作相互配套，而且要使所有工作滿足本文提出的基本要求。
　　 第三個問題：為什么必須達到這些標準？
　　為什么人力資源開發與管理的各項工作必須實現上面提到的這些標準呢？這可以從以下幾方面來說明：
　　 1.馬斯洛的需要理論
　　馬斯洛的需要理論指出：在人的五大需要中，其中的社交需要（情感需要和愛的需要）、自尊需要都包括對公開、公平、公正的需要。
　　 2.人性的鐘型曲線
　　最新的人性研究成果表明：所謂好的人才機制，是指企業的體制能夠充分發揮人性的優點，能夠最大限度地對人性的弱點進行制約。人性的優點包括：勤奮、喜歡競爭挑戰、節制、創造、團結友愛等（如Y 理論所揭示的那樣），人性的弱點包括：惰性、逃避責任、 投機取巧等（如X理論所揭示的那樣）， 如海爾的斜坡球體理論假設：人是有惰性的。 克服惰性和造就大量優秀人才的最有效手段是：在企業內實行公開、公平、公正的競爭、淘汰。
　　 3.心理學的壓力理論
　　心理學的壓力理論指出：人的工作成績往往與適度的壓力成正比。
　　市場經濟與奧林匹克運動會表明，只有競爭才可能發揮人的極限能力。比如說：有人曾經預言，男子100米賽跑不可能突破10秒， 但是，由于有競爭，有能夠給人帶來巨大名利的競爭，這個預言一再地被打破。人力資源開發與管理的理論基礎之一就是壓力理論，由它必然得出這樣的結論：企業必須實行競爭淘汰。
　　 4.系統論
　　企業管理面臨的各種問題都是相互依存不可分離的，不能用支離破碎的做法去解決系統整體的問題，而必須將各項工作系統配套，才能夠獲得預期效果。
　　本節內容實際上是為人力資源開發與管理的各項工作及其標準提供理性說明，對人性與企業體制的關系提供一種說明。
　　 第四個問題：好的人才機制怎么去評價？
　　一個企業的人才機制是否是好的人才機制，這可以從很多方面進行評價，本文從三個方面進行討論：
　　 從企業目標的角度進行評價
　　1.能夠吸納、造就、留住企業所需要的大量優秀人才。
　　2.能不斷提高產品的數量、質量和服務質量，使企業獲得最大的效益（利潤）和可持續發展。
　　 從人性的角度進行評價
　　能夠使人性的優點得到最大的發揮，使人性的弱點得到最大程度的制約，從而使企業的可持續發展與個人的需要滿足和人生幸福得到最佳的結合。
　　 從一些特殊角度進行評價
　　1.企業老總對“什么是好的人才機制”和“怎樣建立好的人才機制”的認識深刻，并具有最大的決心去推行、實現它。
　　對企業老總個人的要求：①不僅僅只為了賺眼前的錢，而是希望長遠賺錢；②不是打一槍換一個地方，而是希望在某個或某些相對固定的領域干出一番成就來。
　　2.企業的絕大多數（不可能100 ％）員工在建立好的人才機制上具有共識。 方法：調查了解員工思想現狀，發現問題， 宣講討論建立好的企業人才機制的原理、內容和實現方法。
　　3.企業文化是最優秀的文化，公開、公平、公正（理性、量化、科學）；競爭、淘汰；系統化。
　　4.人力資源開發與管理方面的各項工作都在推行、改革或不斷完善。
　　5.員工的需要滿足程度是社會的最高水平。
　　高物質報酬的來源：①用拉開檔次的方法，將同樣的總工資水平制造出最高工資來，如喬丹和皮蓬之間的差別，并且最高報酬者是不斷變化的；②增收：用合理化建議和技術革新的渠道來提高員工的報酬（使這一部分的收入占員工收入的相當比例）；③節支：減少浪費，節約成本等來提高員工的收入。
　　6.員工的滿意來源于以下幾方面：
　　①企業的平均收入和最高收入水平都是社會一流水平；
　　②絕大多數員工從事的工作都是自己喜歡的工作（這是幸福人生的最高境界，如果能夠得到這種機會，其他單位絕對不可能將其“挖”走）；方法：設計不同的發展通道、通過內部招聘、競爭上崗、流動等方式使員工能夠在想改變的時候能夠有選擇的機會；
　　③企業的人際關系非常或比較融洽，使員工感到在這種氣氛下工作很溫暖；
　　④企業有人文方面的培訓和討論；
　　⑤員工有企業自豪感，為自己是這個企業的員工而感到自豪。
　　7.使員工滿意與企業的可持續發展最佳結合，員工的不滿意不但有正常的表達渠道，而且還能夠得到及時的解決（合理的不滿意得到及時的肯定和改進，不合理的不滿意能得到及時的解決或溝通）。
　　8.企業鼓勵所有員工不斷學習和不斷提升自己，各類考試合格者或競賽優勝者都能夠得到企業的某些獎勵或報酬，使絕大多數員工都熱愛學習。
　　9.熱心技術革新和合理化建議成為企業的時尚。
　　10.企業員工的競爭素質大大高于社會的平均水平， 通過招聘和造就的一系列制度性措施，使企業的絕大多數員工都是A 型人或儒家價值觀的人。
　　11.企業不僅僅是一個工作的地方， 也是員工獲得個人幸福快樂的地方。
　　12.企業能夠不斷進行觀念創新、制度創新。
　　必須聲明一點是：以上列出的12點，有一定的理想成分，它們只是企業持續努力的奮斗目標。
企業管理京F102人力資源開發與管理何凡興20012001 作者：企業管理京F102人力資源開發與管理何凡興20012001

網載 2013-09-10 21:41:26

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