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　　　　　　1　簡介
　　再造工程（Reengineering）是1993 年邁克爾·海默和詹姆斯·錢皮在他們的聯名出版物《企業再造工程——管理革命的宣言》中提出的一套關于在企業中如何形成有效的徹底改變的理論。該理論一經推出，在世界范圍內不僅在理論界形成了研究探討再造工程的熱潮，在實業界也吸引了許多公司進行再造工程的實施和實踐。
　　再造工程的規范化定義是：企業再造工程就是為了獲取可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來進行衡量的戲劇性的成就，而對企業工作過程進行根本性的再思考和關鍵性的再設計。
　　其主要特點是：
　　（1）以過程為導向。不將精力集中在狹義的任務上， 徹底突破企業內組織部門間的界限，打破傳統思考方式，圍繞工作過程組織開展工作。爭取將原分散在各個功能部門的作用整合成單一流程。
　　（2）打破陳規。 從思想上根本破除對已有的各種管理原則的迷信和依賴，根據現有條件和追求目標，取得最直接有效的方案。
　　（3）追求宏偉的目標。 應用再造工程不是為了在原有效率和質量上取得些改進，而是長足、徹底的提高。改進的目標不是10％，15％，而是60％，70％。這不是一個不切實際的目標，而是建立在可靠分析和實施基礎上的宏偉理想。
　　（4）創造性的應用信息技術。 現代信息技術幫助企業打破了陳舊的制度并創建了新型的過程模式。信息技術是實施再造工程的催化劑，成倍地提高了實施再造工程的效率和質量。
　　對于現代企業，特別是那些處于技術驅動型行業的企業來說，在產品開發中取得領先地位是企業獲得成功的決定性因素。面對激烈的競爭和迅速擴展的市場，為了獲得并保持競爭優勢，企業不得不不斷地推出新產品和提高產品質量。為了達到這一目的，企業在產品開發中不但投入大量資金和人員，還盡量采用各類先進管理方法。在再造工程未出現前的產品開發過程研究中，　　　　主要提出了并行工程（ConcurrentEngieering）和項目小組（Team Work）的開發模式， 其主要改進意見是在開發工作中打破職能部門的組織界限組織工作流程和同時并行開展工作，這些思想和再造工程都有相通之處，但都無法對企業產品開發提出系統的改造意見。本文中，我們將應用再造工程的思想對產品開發過程徹底分析，并提出相應改造措施。
　　　　　　2　開發過程分析
　　在這里需要先對本文所研究的產品開發過程給出一個明確的界定：從產品立項后進行市場調查以確定產品功能需求開始，經歷可行性分析，產品設計，生產設計到最終生產線布置完畢，開始正式生產為止的一段過程。
　　首先，拋開一切已有的開發模式，遵循過程再造的思路，分析企業中產品開發工作流程中所必須經歷的各階段工作，所需的各類資源及其所起的作用。美國的保爾·S·艾德勒（Paul S. Adler）等人在他們的調查中發現，產品發展過程中（艾德勒等人研究的產品開發過程只包括可行性分析階段，設計階段，制造階段）共需要九種人力資源：產品工程師（Product Engineers），過程工程師（Process Engineers），產品技工(Product Technicians)，過程技工(Process Technicians)，技術服務(Technical Sevice)，應用工程師(Application Engineers)，產品管理（　Product　Management ），制造工程師（Manufacturing　Engineers），雜務（Miscellous），其它包括銷售，財務，質檢等產生非直接影響的資源。
　　艾德勒指出：“前四種資源，即產品工程師，過程工程師，產品技工和過程技工，形成了發展所需的核心資源。總的來說，它們完成了整個工作量的65％”。
　　我們對艾德勒收集的資料仔細分析后發現，所需的這九種資源可以大致上分為四類：產品工程師，過程工程師，應用工程師等為一類，他們將抽象的新產品功能要求、概念模型轉化為具體詳盡的產品和生產線的設計方案，我們稱之為設計者；產品技工、過程技工、制造工程師為一類，他們負責根據設計方案制造出現實的產品和生產線，我們稱之為制造者；技術服務和其它為一類，他們負責為開發過程提供必要的服務，我們稱之為服務者；產品管理為一類，負責組織發展過程中各階段的活動，協調各類工作人員之間的關系，我們稱之為管理者。
　　我們所研究的廣義的產品開發過程除包含艾德勒等人研究范圍外，還包括進行市場調查確定消費者需求的階段。在這一階段中的主要活動由三類人完成：一類人是企業的市場調研人員，他們要通過廣泛的市場調查，取得可靠詳盡的資料。我們稱之為調查者；一類是消費者，他們通過自己的親身感受，描繪出所需產品的各種特征。另一類就是管理者，組織著調查活動的進行。
　　在一個同時進行多個開發項目的企業中，服務者通常組成一個機構，同時為各個開發項目服務。它們對開發過程的影響體現在對其它各類工作人員的援助和支持上，而不直接對新產品的設計制造進行操作。我們假定開發過程中始終得到服務機構提供的充足完善的服務，這服務使開發系統的基本性能得到改善，而服務者作為提供服務的資源并不直接參與到開發過程中來。
　　通過我們對一些企業的實例調查和大量的有關資料分析發現，整個開發過程可分為四個階段：調查階段，可行性分析階段，設計階段，制造階段。在不同的企業中，有著與其組織結構，產品特點，企業文化相適應的不同的開發模式，但無論其具體開發模式如何變化，一項產品的開發過程必將經歷這四個階段：
　　在調查階段需要通過大量科學的調查確定產品所需的各項功能；可行性分析階段根據提出的目標和現有條件確定是否進一步開發，并提出初步方案；設計階段需給出產品樣品及對應的所有詳盡設計結果；制造階段需設計并建造對應的生產線，調試成功。
　　那么產品開發過程中，分為調查、可行性分析、設計、制造四個階段，共由五類人員工作完成，他們分別為管理者，消費者，調查者，制造者，設計者。
　　　　　　3　車輪模式
　　雖然所有的產品開發過程都可劃分為類似的階段、由類似的工作人員執行完成，然而在不同的開發模式中，階段和人員的組織與協調方式千變萬化，得到的效率和質量也大相徑庭。
　　在傳統的開發模式中，開發工作被按階段劃分為順序執行的子任務，針對各子任務成立不同的職能部門，通常為市場部、設計部和制造部，各部門之間的協調和總體的進程調控由專職管理部門完成。每個部門完成某一階段的工作，擁有完成該階段工作所需的各類人員。例如市場部的主要職能是進行市場調查，根據第一手數據描繪出產品功能規格及市場前景，該部門的人員組成以調查者為主，同時有少量的設計者和制造者提供技術支持。每一部門的工作完成后，其工作結果送往下一部門，由下一部門開展下一階段的工作。各部門之間的職責分明，單獨完成份內的工作，缺乏廣泛的合作與交流。例如設計部門根據所需的產品功能與規格單獨完成設計工作后，將樣品和設計圖紙移交給制造部門，就基本不再參與該產品的開發了。
　　顯然傳統的開發模式中耗費了大量時間在物流與信息流的傳遞交接和部門之間的延誤等待上，因而整體工作完成時間延長，開發效率低下。而且各部門之間缺乏有效的信息交流與合作，未能充分地利用所有有關的信息，開發質量難以得到保障。為了改善這一狀況，提高開發效率和開發質量，我們在此提出了一種新的產品開發模式，其運行機理如圖1所示。
　　附圖
　　圖1　車輪模式運行機理
　　我們將所提出的這種開發模式稱之為車輪模式：開發工作中所有相關的工作人員組織在一起，形成開發的“車輪”，管理者作為領導和協調的權力中心，始終作為車輪的軸心；設計者、制造者、調查者、消費者相互依賴地組成車輪的外沿；隨著開發工作的進展，“車輪”滾動向前，車輪的外沿依次接觸“地面”，提供前進所需的“摩擦”，即開發小組中各類人員依次承担開發過程中各個階段的工作，但離不開其他類別人員的支持，就如同車輪任何一處破損都無法順利滾動一樣。
　　其運作原則為：
　　（1）整個開發過程仍然劃分為調查、可行性分析、設計、 制造四個階段，但各階段之間無嚴格的順序執行關系。允許并行執行。例如當調查階段工作尚未完成時，可行性分析階段和設計階段已經根據調查階段的早期信息開始運行。合理的并行執行可以縮短整個開發過程的周期，但在信息不充足、不完善，交流不充分的情況下過早地開始下一階段的工作則會因前一階段的輸出信息不斷修改、調整而被迫返工，反而會延長開發過程周期。因此，完善的信息交流，準確的信息輸出是并行執行的先決條件。
　　（2）工作過程由工作小組完成。每一個新產品開發項目確立后，工作小組隨之成立。工作小組基本包括所有的參與開發的工作人員。小組成員彼此協調合作，進行充分的信息交流，所有的工作信息共享，任何成員都可了解到最新的工作進展情況。
　　（3）工作小組中設置一名小組主管， 負責組織協調整個小組內部的工作并協調工作小組和外界的聯系。每一類工作人員中也設置一名專業主管，負責該類別工作的組織、類別內工作人員的交流協調、類別信息的整理和與其它類別的信息交流。各類工作人員的界限是模糊松散的，他們之間的交流是完全不受限制的。工作人員的分類管理是為了加強信息的有序性，使信息結構清晰完整，而不會因組織界限限制信息交流。
　　（4）整個開發工作只由一個工作小組完成， 隨著開發工作進入不同的階段，工作小組只對基本工作人員作少量的調整，而始終保持小組主管和各類工作人員主管不變，同時盡量保持大部分工作人員不變，使開發過程中信息流的流動暢通自然。
　　（5）每一時間段根據需完成的工作量，合理地調配工作人員。 當工作量增加時，增加新的工作人員到工作小組中來。當工作量減少時，將多余的工作人員削減出工作小組。在招收新的小組成員時，采取舊工作人員優先制，即如果因工作量減少將某人削減出工作小組，那么以后需吸收新的小組成員時，應優先選擇此人。
　　下面我們將結合開發過程的四個階段，詳細說明本開發模式。
　　（1）調查階段。這一階段中， 需要從廣泛的消費者中收集大量的第一手資料，并歸納整理出市場所需要的新產品的外觀形象、內在功能等各方面的特征。這一階段的主要參與者是調查者和消費者，同時包含制造者和設計者。制造者和設計者的參與人數較少，但包括各自類別的主管。除開在具體調查中接觸到的大量消費者，還應有一部分具有典型意義的消費者主動地參與調查活動的設計和實施中來，從消費者的角度進行評價，為調查者的決策行為提供參考意見。我們將這一類消費者稱為消費者代表，消費者代表的評價監督將貫穿整個開發過程。調查者是調查階段活動的主體實施者，他們需要選定科學可信的調查方法，制定周密可行的調查方案，并實際執行實施調查活動。調查者的工作質量將直接決定該階段的工作質量。然而本開發模式中除了要求調查者合格完成本職工作外，還要求調查者與其他類別的工作人員密切合作，盡可能地提高該階段完成的工作質量，同時為提高后階段開發工作的效率和質量打下基礎。
　　在調查的具體內容上，調查者應與設計者、制造者和消費者代表進行商討，使調查內容滿足各方面的需要。設計者、制造者和消費者所關心的問題都有針對性的在調查內容中得到了體現，從而調查結果必將滿足各方的信息需求。
　　在調查活動的具體實施方式上，調查者應與消費者代表商討。務必制定出科學的、友善的調查方式，使消費者如實地反映意見，保證所收集到的信息的可信性，并在調查活動中宣傳美化企業形象。
　　調查階段的工作并不是在下一階段的工作開始前就全部結束，它應一直持續到整個開發過程的完成。市場的需求不是一成不變的，它始終處于變化發展的狀態中。企業推向市場的產品必須盡可能的與市場需求保持一致。在調查階段的主體工作完成后，還應留下部分調查者繼續監控市場需求的變化，及時地將變化信息傳遞給其它類別的開發人員。
　　（2）可行性分析階段。根據上階段得出的新產品基本特征， 設計者和制造者將給出初步的設計和制造方案。在市場調查報告和初步設計制造方案完成后，組織者將已參與到開發工作中的所有人員召集在一起，討論研究開發過程中已出現的和將出現的問題和相應的對策，最終得出該產品開發是否可行的結論，并將可行性報告提交上一級決策者審批。
　　該階段工作需調查者、設計者、制造者和消費者的同等參與。所有已參與開發工作的人員均可參與討論。除包含上一階段的所有工作人員外，還增加了制定初步設計和制造方案的設計者和制造者。
　　設計方案和制造方案是分別以設計者和制造者為主完成的。但設計者和制造者在工作時是充分協調的，設計者設計時需考慮到制造的可行性，制造者設計制造方案時需充分了解設計方案。信息在兩者之間反復流動，不斷進化。初步的設計和制造方案應盡可能的深入詳細。同時可邀請調查者和消費者代表跟蹤觀察方案的設計過程。
　　在對新產品開發的可行性進行討論分析時，根據可行性的類別：市場可行性，設計可行性，制造可行性分別以調查者、設計者、制造者為主，結合其他類別的人員進行討論。因為制造者和設計者的主管及骨干親身參與了市場調查活動，初步設計方案和制造方案的完成中設計者和制造者又密切合作，故各類別的工作人員之間有深刻的了解。在討論時來自其它類別的意見能夠真實模擬現實約束條件，挖掘出隱藏深刻的問題，拓寬解決問題的思路，從而顯著提高討論質量。
　　在經過綜合的評價分析后，在各類人員的一致同意下，應產生一個各類特征定義清楚的產品概念模型，完整的設計方案和制造方案以及經詳細論證的可行性分析報告。
　　（3）設計階段。當可行性報告經決策階層審核通過后， 就需立即開展設計階段的活動。設計階段的工作以設計者為主導，由制造者、調查者和消費者代表協助進行。設計者主持設計工作的進行，完成具體的工作。制造者、調查者和消費者代表從各自的角度對設計工作提出要求，并提供設計者開展工作所需的各類資料，協助并監督設計工作的進行。
　　設計者將按照設計方案開展具體設計。在可行性分析階段中已經形成了一個明確的產品概念模型，從而為設計者提供了明確的目標。但是一些對產品的具體的、細微的、感性的要求難以完全在產品概念模型中描繪出來，而且需要及時地根據市場需求的變化對設計目標進行調整，因此本階段的工作仍然需要消費者代表和調查者的參與。他們從旁觀察監督設計過程的進行，不斷地與設計者交流信息，為設計者提供設計所需的數據，向設計者說明他們的要求，對設計結果提出批評改進的意見，在彼此要求發生沖突時，及時地協調解決。
　　設計者與制造者的合作是最緊密的。因為設計階段的結果輸出將成為制造階段輸入，所以設計結果的好壞將直接影響到制造階段的工作效率，完全忽視制造的設計甚至可能導致制造的不可行，迫使設計工作重新進行。制造者的主管及骨干應跟隨協助設計階段的工作，向設計者提出他們的要求，從制造可行性的角度對產品設計提出改進意見。同時幫助設計者制造出產品的實物模型來。
　　通過調查者、制造者和消費者代表的協助，設計者在設計時充分地、高效地了解到關于產品的各方面信息，從而考慮到各類因素的影響，在產品的功能完備性、設計簡易性和制造簡易性之間找到合適的平衡點，使設計結果不是對設計者最優，而是對整個開發系統最優。
　　在設計階段完成后，應當產生詳盡的設計圖紙和文檔，并制造出至少一個產品的實物模型。
　　（4）制造階段。 制造階段的工作實際上從可行性分析時設計制造方案時就開始了。我們將制造階段界定為從具體生產過程的設計開始，經過生產線安裝、調試，試生產、檢驗，到最終開始大規模正式生產的過程。與前面三個階段相似，制造階段的工作以制造者為主，同時需要設計者、調查者和消費者代表的協助。
　　制造階段的工作與設計階段工作可同時進行。當設計階段的工作進行到中后期時，制造者可根據設計者已確定的一些產品參數，開始對生產過程進行設計。但這些參數必需是成熟的，不會輕易變動的。
　　和設計階段相比，制造階段對產品的概念模型不會再作出大的修改。因此與調查者和消費者代表的聯系較弱，但制造階段工作的執行情況直接影響到產品的質量，而產品質量是消費者最關心的問題之一，也是產品是否成功的一個關鍵影響因素，因此需要調查者與消費者代表觀察制造過程的進行，從各自的角度提出參考意見。
　　這一階段中設計者和制造者的合作仍然是非常密切的。雖然在設計階段通過制造者的參與發掘出并解決了部分問題，但在實際制造階段工作中仍會涌現出一些無法預料到的問題。解決這些問題通常需要實際者的合作，特別是當需要對設計結果作出修改的時候，更是必需設計者的參與。設計者在制造階段工作中不斷與制造者交流，向其解釋設計原因、意圖，使之更深刻理解設計結果；同時從設計者角度觀察制造階段工作，提出改進意見，都將使制造階段工作的效率提高，質量上升。
　　在整個開發過程中，管理者始終處于非常關鍵的位置。在開發過程的任何一個階段，管理者不會親身參與具體的開發工作，但他需要關注、了解工作的詳細進展情況，從全局上掌握、制定工作計劃，協調各類工作人員之間的合作關系，并牢牢掌握著開發小組中的最高權力，可以在出現矛盾時迅速地作出仲裁。同時，管理者肩負著開發小組與外部交流合作的責任，是開發小組與外界進行信息和物資交換的主渠道。
　　　　4　結論
　　通過對現有產品開發模式的探討發現，在以往的技術條件、管理方式下形成的傳統模式在信息技術飛速發展，外部競爭空前激烈的當前條件下已不再適合。我們不應再受到傳統的管理觀念的束縛，應了解舊的管理觀念、開發模式是在舊的現實條件下的產物，在各項條件均發生變化的今天，需要從現實出發，根本地、系統地思考、分析我們所處的環境和所追求的目的，尋找出最直接、最有效率的解決問題的方法。懷著這樣的信念，我們對企業中的產品開發模式作出深入的研究，在此基礎上提出了新型的產品開發模式——車輪模式。
　　車輪模式與傳統開發模式的本質區別在于其指導思想。傳統模式提倡細化分工，以此來提高在每一工作環節上的工作效率，然而傳統模式沒有意識到整體工作的工作效率并非各工作環節上工作效率的簡單加權平均，還需考慮到各環節之間的配合。車輪模式吸取了這一經驗，希望尋找到合適的分工點，以取得最高的工作效率，并使工作過程更靈活，更富于彈性。
　　傳統的開發模式已不適合需要在激烈競爭中求得生存的企業，希望本文中提出的車輪模式能為這些尋求出路的企業提供借鑒之處。值得指出的是，在企業中實施車輪開發模式至少還需要企業擁有適應的組織結構和信息技術，否則是難于具體推行車輪模式的。相信本文中淡化分工，加深合作的思想并不局限于開發過程的改進，希望能在管理研究領域產生更大的效益。
科學管理研究呼和浩特31～35F31工業企業管理褚俊虹/張學峰/褚啟勤19981998褚俊虹　張學峰　褚啟勤·西安交通大學 作者：科學管理研究呼和浩特31～35F31工業企業管理褚俊虹/張學峰/褚啟勤19981998

網載 2013-09-10 21:42:13

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