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戰略決定戰術不對

“自上而下”有罪

戰略不是目標。

匪夷所思之后,讓人茅塞頓開,特勞特先生提出的嶄新的營銷理論___“自下而上的營銷”。引發一場企業家的營銷革命性思維, 成功的企業家應該更像是一位深入前線、把握戰情的戰術指揮官，從起點開始發掘并制定出一個實用的戰術，然后圍繞這一戰術建構起相應的戰略。如果你具備了“自下而上”營銷所需的條件，你必將成為下一個蓋茨（微軟）或史密斯（聯邦快遞）。

實現定位獲取商業成功的步驟:

深入前線--研究趨勢--聚焦--尋找戰術--構建戰略--實施變革--測試戰略--推銷戰略--獲取資源---啟動項目---步入正軌--感受成功---全力以赴—減少損失

杰克•特勞特

全球最頂尖的營銷戰略家，“定位”之父。

1969年提出商業中的“定位”觀念，并在實戰中不斷開創與完善了定位理論。目前是特勞特全球伙伴公司總裁，該公司是美國最負盛名的國際營銷咨詢公司之一，在全球26個國家設有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商戰》、《什么是戰略》等暢銷書。

特勞特致中國讀者

總序

前言

第1章　戰術決定戰略 / 1

傳統的營銷模式是“自上而下”的：你先確定要做什么（戰略），然后計劃怎么做（戰術）。然而，營銷恰恰應該反著做，先尋找一個有效的戰術，然后把它構建成一個戰略。

挑戰常規 / 2

“自上而下”之罪 / 4

反其道而行 / 6

戰術是什么 / 7

戰略是什么 / 9

戰術 VS. 戰略 / 11

一個戰略和多種戰術 / 12

贏在戰術 / 13

尋找適合戰略的戰術 / 14

改變的重點 / 15

戰略的目的 / 16

“自上而下”VS.“自下而上” / 17

第2章　深入前線 / 19

為了找到有效的戰術，你必須離開象牙塔，深入到前線，去研究發生在那里的營銷戰。前線在哪里呢？在你的顧客和潛在顧客的心智里。

副總裁負責前線？ / 21

日本人的“自下而上” / 22

我們的“自下而上” / 23

獲取信息而非證實決策 / 25

觀察，而非判斷 / 26

前線在哪里 / 26

第一印象很重要 / 27

你該尋找什么 / 28

CEO脫離前線 / 31

細節決定成敗 / 33

小公司有優勢 / 35

CEO的問題 / 37

低級職員的問題 / 39

中層管理者的問題 / 41

創業者的問題 / 43

無捷徑可走 / 43

第3章　研究趨勢 / 45

你需留意品類的發展趨勢，以讓你的戰術與未來合拍。注意：趨勢的變化非常緩慢，而風尚來得快，去得也快。

生命中的一天 / 46

炒作 VS. 現實 / 48

未來的辦公室 / 50

你無法預測未來 / 51

致命弱點 / 52

Slice的故事 / 53

你無法預測敵人 / 54

你可以創造未來 / 55

趨勢 VS. 風尚 / 56

沒人吸煙了 / 57

趨勢包含緩慢的變化 / 58

日益提升的預期水平 / 60

調研的作用 / 61

逆向思維的作用 / 62

現實的作用 / 64

第4章　聚焦 / 67

發展有效戰術的關鍵方法是聚焦。只有焦點明確的概念才有機會進入顧客心智。這個原則被大多數“自上而下”的戰略制定者忽略，他們總會找出分散兵力的戰術方法。

人性的反面 / 69

冰激凌在融化 / 70

偏離路線 / 70

聚集不合邏輯 / 72

理解問題 / 74

應對認知 / 76

不勞而獲 / 77

品牌延伸仍在繼續 / 78

試圖成為通才 / 79

品牌延伸與競爭 / 81

通才易受攻擊 / 82

品牌延伸悖論 / 83

加長香煙 / 84

品牌延伸的對立面 / 85

聚集的力量 / 85

可樂的聚焦 / 87

辦公自動化的聚焦 / 88

MCI蹣跚而行 / 88

固特異的是是非非 / 89

杜邦會是下一個嗎 / 90

零售業的聚焦 / 91

拆分Dart和卡夫 / 92

“給我來杯米勒” / 93

第5章　尋找戰術 / 95

戰術是一個競爭性的心智視角。最好的戰術是能夠擊中對手在顧客心智中的弱點。

戰術不應該以公司為導向 / 96

戰術不應該以消費者為導向 / 97

側翼戰的特例 / 98

戰術應該以競爭為導向 / 99

避免“當季口味”戰術 / 101

自我攻擊 / 102

簡單優于復雜 / 103

不同未必更好 / 105

概念比產品重要 / 107

紙的概念 / 110

有利就有弊 / 111

“世界上最貴的香水” / 113

第6章　抵制毒品的戰術 / 115

濫用毒品是美國面臨的最大問題之一，我們給出了一個旨在減少毒品需求的戰術。

讓你來負責 / 116

研究趨勢 / 117

“有害健康”不起作用 / 118

“時髦”VS. “過時” / 119

戰術概念 / 119

將戰術轉化為戰略 / 120

第7章　構建戰略 / 123

戰略是一致性的營銷方向。它驅動戰術進入顧客心智。一個成功的戰略建立在把組織所有的資源都投入到有效的戰術這一基礎之上。

一致性的營銷方向 / 127

單一營銷行動的力量 / 128

側翼通用汽車 / 130

可口可樂的真正問題 / 133

改變企業，而非市場 / 135

第8章　為雅芳制定戰略 / 137

假如你是雅芳的營銷經理，本章展示了為你的企業尋找有效戰術并將其發展為企業戰略的全過程。

路途艱難時 / 139

雅芳的門鈴聲 / 140

面對內部問題 / 141

雅芳是什么 / 142

競爭分析 / 143

雅芳美容代表 / 144

雅芳BC / 145

第9章　實施變革 / 147

你無法改變顧客心智。你必須改變自己的產品、服務或組織才能使戰略發揮作用。

試圖改變市場 / 149

改變名字 / 151

名字過時了 / 152

改變產品或服務 / 154

改變價格 / 156

改變心智 / 157

第10章　轉移戰場 / 159

當戰局失利，就得轉移戰場。戰場轉移有四種方式：轉移目標群體、轉移產品、轉移焦點和轉移渠道。

徒勞無功 / 161

轉移目標群體 / 163

目標不等同于市場 / 167

轉移產品 / 170

轉移焦點 / 172

轉移渠道 / 174

第11章　通用汽車轉移戰場 / 177

假如你是通用汽車的羅杰·史密斯，你如何通過轉移戰場來擊退高端車市場的歐洲入侵者？

推出賽威 / 178

推出西馬龍 / 179

推出阿蘭特 / 179

面對現實 / 180

重啟拉賽爾 / 181

第12章　測試戰略 / 183

怎樣預先在潛在顧客、銷售隊伍以及媒體前測試你的戰略？

廣告測試 / 185

消費者測試 / 187

選擇有趣的戰術 / 188

營銷人員測試 / 191

媒體測試 / 192

對手測試 / 193

產品線測試 / 194

第13章　推銷戰略 / 197

當你還不是高層管理者，你怎樣向他們推銷你的戰略？

實習生和老手 / 199

保持簡單 / 200

別無選擇 / 200

個人障礙 / 201

優勝制度 / 203

組織架構圖障礙 / 204

高層障礙 / 205

名字就是戰略 / 206

全球營銷 / 208

第14章　獲取資源 / 209

怎樣獲得必要的資源（指的是錢）來支撐你的營銷戰略？

分兵作戰，自取其亡 / 211

高級管理層的參與 / 214

第15章　邀請局外人 / 217

你應該何時邀請局外人來協助你發展有效的營銷規劃？局外人負責戰術還是戰略？

戰術選擇 / 218

顯而易見 / 219

永恒的局外人：廣告公司 / 221

當廣告公司喪失客觀性 / 222

當國家喪失客觀性 / 224

第16章　啟動項目 / 227

有兩種啟動項目的方式：大轟炸式和緩步推進式。你適用哪種啟動方式？

軍事方法 / 229

商業方法 / 230

戰略驅動型公司 / 231

戰術驅動型公司 / 232

“大轟炸”方式 / 233

“緩步推進”的方式 / 234

要有攻擊性 / 235

第17章　步入正軌 / 237

隨著時間的推移，你會面臨日益增加的改變戰略的壓力。本章重點講怎樣抵抗這種壓力。

深入前線 / 239

鞏固成功 / 240

保持集權 / 241

聯合作業 / 244

提防失意者 / 245

第18章　感受成功 / 247

成功的項目一開始就有成功的跡象，而失敗的項目一開始也是失敗的。

第19章　全力以赴 / 251

要贏得一場營銷戰勝利，成為一個大贏家，就必須全力以赴。失敗者才會休息。

奪取份額，而非利潤 / 252

脫穎而出 / 254

第20章　減少損失 / 257

沒人能夠預測未來。如果你的營銷項目沒有成效，就去另找一個戰術，再把它發展為戰略。不要陷入屢戰屢敗的泥潭。

運氣因素 / 259

體面撤退 / 260

第21章　營銷游戲 / 263

“自下而上”的營銷本質上根植于現實。如果你具備了“自下而上”營銷所需的條件，你就很有可能成為下一個蓋茨（微軟）、莫納漢（達美樂比薩）或史密斯（聯邦快遞）。當然，你也需要運氣。

置身實戰 / 265

蓋茨、莫納漢和史密斯 / 266

你呢 / 267

附錄A　特勞特思想應用 / 269

附錄B　企業家感言 / 271

吊詭的是，從大數據到人工智能等改進效率的手段不但沒能緩解這一問題，反而加劇了這種動蕩。原因也很簡單，大量技術的運用只是提升了組織內部供應的效率，而組織的挑戰主要不在內部，而是外部的失序與擁擠，加強內部供應的“軍備競賽”只使得供應能力彼此升高而已。雖然組織內部的效率并不是沒有提高的空間，但組織的挑戰主要是供應嚴重過剩導致的外部擁擠，如果不能精準定位，內部供應能力提高再多也很難轉化為外部成果。“《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的位置（position）。這正好是定位要做的工作。”在顧客心智（組織外部）中針對競爭對手確定最具優勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優先選擇，這就是企業需全力以赴抵達的成果，也是企業賴以存在的唯一理由。定位四步法 為驗證與發展定位，特勞特與他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具體運用上剛好也是四步工作法。 第一步，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”。（這與德魯克在回答管理第一問“我們的業務是什么，應該是什么”時問的“我們的顧客是誰，顧客的價值是什么”相反，因過多的選擇、有限的心智，決定了經營方式已從顧客導向遞進為競爭導向。） 第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置一定位。第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明 一信任狀。第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播：要有足夠多的資源，以將這一定位植人顧客的心智（詳見特勞特“定位經典叢書”之《與眾不同》⊙）品牌成主體 正因為競爭是在心智中展開的，我們不可能將一個組織、一個企業實體塞人顧客心智，我們只能將代表企業產品或服務的符號一——品牌植入顧客心智，所以定位的主體不是企業而是品牌，這也意味著競爭的基本單位不是企業，而是品牌。奪取“心智資源” 社會的價值觀、財富觀，也必將因此而大幅改變。企業最有價值的資源固然不再是土地與資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源，這些組織內部資源沒有消失，但其決定性的地位都要讓位于組織外部的心智資源（占據一個定位）。沒有心智資源的牽引，其他所有資源都只是成本。企業經營中最重大的戰略決策就是要將所有資源集中起來搶占一個定位，使品牌成為顧客心智中定位的代名詞，企業因此才能獲得來自顧客心智中的選擇力量。所以，這個代名詞才是企業生生不息的大油田、大資源，借用德魯克的用語，即開啟了“心智力量戰略”（mind power strategy）。股神巴菲特之所以幾十年都持有可口可樂的股票，是因為可口可樂這個品牌本身的價值，可口可樂就是可樂的代名詞。有人問巴菲特為什么一反“不碰高科技股”的原則而購買蘋果的股票，巴菲特回答說，在我的孫子輩及其朋友的心智中，Phone的品牌已經是智能手機的代名詞，我看重的不是市場份額，而是心智份額（大意，非原語）。對于巴菲特這樣的長期投資者而言，企業強大的心智資源才是最重要的內在價值及“深深的護城河”。引自 專文薦讀

定位客觀存在 事實上，已不存在要不要定位的問題，而是要么你是在正確、精準地定位，要么你是在錯誤地定位，從而根據錯誤的定位配置企業資源。這一點與管理學剛興起時，管理者并不知道自己的工作就是做管理非常類似。由于對定位功能客觀存在缺乏“覺悟”，即缺乏自覺意識，企業常常在不自覺中破壞已有的成功定位，揮刀自戕的現象屢屢發生、層出不窮。、當一個品牌破壞了已有的定位，或者企業運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，不但造成顧客不接受新投人，反而會浪費企業巨大的資產，甚至使企業毀滅。 中國將可能引發人類的第二次文藝復興。第一次文藝復興，是回到古 希臘傳統，其成果是將人從神的統治下解放出來，充分肯定人的感性存在。第二次文藝復興將回到以孔子、莊子為核心的中國古典傳統，其成果是將人從機器的統治下（物質機器與社會機器）解放出來，使人獲得豐足的人性與溫暖的人情。這也需要中國的生產力足修發展，經濟力量足夠強大才可能。 歷史充滿了偶然，歷史的前進更往往是在悲劇中前行。李澤厚先生曾提出一個深刻的歷史哲學：歷史與倫理的二律背反。盡管歷史與倫理二者都具價值，吊詭的是，二者總是矛盾背反、沖突不斷，一方的前進總要以另一方的倒退為代價，特別是在歷史的轉型期更是如此。正是兩次世界大戰付出了慘重的倫理道德淪陷的巨大代價，才使人類發現了泰勒生產方式推動歷史前進的巨大價值而對其全面采用。我們是否還會重演歷史，只有付出巨大的代價與犧牲之后才能真正重視、了解定位的強大功用，從而全面引發第三次生產力革命的大爆發呢？德魯克先生的實踐證明，只要知識階層肩負起對社會的擔當、責任，我們完全可以避免世界大戰的再次發生。在取得這一輝煌的管理成就之后，現在再次需要知識分子承擔起應盡的貴任，將目光與努力從組織內部轉向組織外部，在顧客心智中確立定位，從而引領組織內部所有資源實現高效配置。企業和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。

2023-06-16 16:28:36