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　　柯菲德的悲劇可以用這樣一句話來總結：純屬意外！他儲君生涯的結束就像伍迪·艾倫的電影和愛倫·坡的小說，令觀者和主人公都倍感茫然，并且黑色味道十足。作為一艘巨型航母的指揮官，就在柯菲德厲兵秣馬準備大干一番的時候，卻不慎掉進海中。奇怪的是，船上沒有人把救生圈拋給他。就這樣，他在眾目睽睽之下溺水而亡。
　　這艘航母就是歐洲最知名的康采恩——西門子；溺水的指揮官叫克勞斯·柯菲德，被稱為西門子歷史上最具破壞力的掌門人，他企圖用歐洲人不屑一顧的美式管理取代“人性化”的德國管理；那些在船上見死不救的船員，則是西門子的監事會成員。
　　歐洲GE的困惑
　　由維爾納·馮·西門子創立于1847年的西門子，是歐洲最大的電器康采恩，有著歐洲GE之稱。而西門子也確實被杰克·韋爾奇視為最主要的競爭對手之一。但是，和GE等美國企業所不同的是，類似西門子這樣的超級康采恩不用為客戶和市場犯愁，他們需要做的就是不斷在技術上挑戰自己。因為西門子是一家與政治有著千絲萬縷聯系的企業，在歐洲保守勢力盛行的日子里，他們的客戶和訂單大部分均來自于政府，這種關系極其穩定和可靠。
　　進入上個世紀90年代，德國開始了政治和商業上的自由化運動，一些單純依靠西門子訂單的政府部門開始對供貨商進行更為廣泛的篩選。這意味著，以往西門子和政府那種牢靠的合作關系開始松動。這對于只懂技術，不懂市場和客戶的西門子來說，無疑是一個打擊。
　　大量的歐洲訂單被GE和ABB搶去，利潤率不斷下降，很快西門子就淪為次優秀級企業。同時一直信奉通過收購能夠產生“聚集效益”的西門子在1990年陷入了收購黑洞。由于對德國老牌信息技術企業利多富的收購（新公司叫西門子—利多富信息系統股份公司），導致整個西門子集團發生了該企業史上最大的債務危機。大量員工無處安置，兩家企業的文化差異使得員工無法和諧共處。終于，在1998年，西門子宣布放棄新公司。此時，已經沒什么人愿意把它和富有創新精神和活力的GE相提并論了。
　　1992年，馮必樂接掌內優外困的西門子，開始了一場具有歷史意義的“文化變遷”運動。馮必樂認為，阻礙西門子在20世紀末快速成長的根本原因在于企業文化的不合時宜。西門子擁有比GE多出幾倍的員工數量，卻創造著比GE低很多的利潤率。員工之間和和氣氣，卻對工作沒有什么激情。于是，馮必樂先后并推出了名為“TOP(time opitimized processes)”和“TOP+”的激勵管理制度。經理們要想獲得股票期權和其他獎勵，必須提高其所在部門的業績。在世界市場上要么排名第一、第二，最多第三，否則這個部門就要等待“處理”。
　　這項堪比GE“數一數二”管理措施的激勵手段幫助企業提升了業績，但這僅僅是變革的開始。真正傷及企業筋骨的業務改造和變革管理工作，馮必樂留給了他的繼任者。因為他清楚，這不是一個像他那樣有著傳統德國式商業思維的人能夠完成的。
　　試刀美利堅
　　克勞斯·柯菲德的父親是一個船廠工人，依靠自學成為了工程師。在柯菲德10歲的時候，父親永遠地離開了他。柯菲德不得不獨自面對生活的艱辛。12歲那年，他開始了自己人生的第一份工作：幫助雜貨店安裝貨架。
　　在逆境中成長起來的柯菲德無論是在學業和未來的事業中，都體現出了極強的競爭意識和勤奮精神。有媒體披露，柯菲德的妻子本是他同一所高中的辯論高手，柯菲德曾經敗在其手下。不服輸的柯菲德為了從對手身上學習到自己欠缺的知識，開始有意地接近這位女辯手。一來二去的結果就是，兩個人互相傾慕，結成了連理。
　　柯菲德已經不能再容忍表面“人性化”，實質上卻作風懶散、各自為政的企業面貌。他將自己在美國采用的管理手段悉數搬到德國總部，希望用更能體現競爭意識的外來管理風格完成對西門子文化的改造
　　與許多傳統德國人不同的是，柯菲德喜歡競爭。他認為這種美國式的殘酷規則正是一個人從平庸到卓越必須要經歷的。至于柯菲德的勤奮，看看他曾經的美國同事如何評價他吧。George·C·Nolen說：“當我感覺要累死的時候，他卻仍能從歐洲返回美國后，繼續不知疲倦地工作。”幾年之后，他以西門子新掌門人的身份造訪中國，在馬不停蹄的工作狀態之下接受采訪時的神采和敏捷，著實讓中國記者吃了一驚。《商業周刊》評價說，柯菲德的毅力和持續工作的能力是西門子內部的一個傳奇。
　　在取得了德國哥廷根大學商業管理與經濟學碩士學位和伍茲堡大學戰略管理博士學位后，柯菲德1987年進入了西門子的營銷部門。隨后開創西門子管理咨詢集團(SMC)，并將其發展成為了擁有130名員工的高盈利成熟咨詢企業。1997年，柯菲德被任命為公司“TOP+”項目總監，成為馮必樂的得力干將。
　　2001年對于柯菲德來說是事業的轉折點。他臨危受命，秉馮必樂之意出戰美利堅。也正是這一次關鍵任命，為柯菲德迎來了職業生涯最輝煌的時刻。
　　美國是西門子最重要的市場。然而老派的德國企業一直無法適應當地市場，屢屢錯失戰機。這一年，西門子（美國）公司虧損5.53億美元，馮必樂把扭虧的重担交給了柯菲德。
　　一直以來，西門子在美國的一大問題是旗下公司各自為戰，在業務上分別受各自在德國的部門CEO管控，美國的CEO有名無實。柯菲德首先要做的就是強化自己的權力。他要求各部門之間加強協作。比如，推銷員在向醫院推銷X光設備時，還必須同時向客戶推銷電話、電腦和相關的建筑技術等。業務協作的加強有力地促進了西門子的市場地位，使它獲得了一系列大合同。
　　對于那些認為自己破壞了他人權力領土的美國高級經理來說，柯菲德采取了只看業績不看人的做法。所有高級經理在向他匯報成績的時候，都要嚴格按照柯菲德制定出來的利潤數據樣板來進行匯報。
　　其次，柯菲德采取了通過出售不盈利部門獲取利潤的方法。為了提高西門子在美國的認知度，柯菲德利用自己在大學時磨煉出來的口才對美國政府進行游說，并發表演講取悅美國公眾。最終，上任僅一年，西門子（美國）公司盈利達到5.61億美元。有分析師評價說，柯菲德徹底重塑了西門子（美國）公司，使它更像是一家美國大公司。
　　變革西門子
　　2004年，柯菲德帶著令人艷羨的業績回到西門子總部，不到一年之后就接過了馮必樂手中的權杖，成為西門子這艘巨型航母的新指揮官。前任馮必樂是一個智慧上和杰克·韋爾奇比肩的企業領導人，也被視為歐洲企業管理的一面旗幟。他在任期間最主要的功績是發起了“文化變遷”的改革運動，但是深諳歐洲企業政治的他，一直不肯對西門子進行徹頭徹尾的改變，因為他清楚這種改革對于自己會有怎樣的后果。
　　讓西門子更“血性”
　　從美國歸來的柯菲德卻認為，已經不能再容忍表面“人性化”，實質上卻作風懶散、各自為政的企業面貌。他將自己在美國采用的管理手段悉數搬到德國總部，希望用更能體現競爭意識的外來管理風格完成對西門子文化的改造，換句話說，他希望西門子更能“血性”。
　　西方媒體舉了一個小例子說明柯菲德身上不同于以往西門子領導人的血性特征：在一次新聞發布會上，一位記者提到了西門子手機的最大競爭對手諾基亞，并拿出了自己的諾基亞手機來說明西門子手機的實力很弱。柯菲德當時一把抓過了這個記者的手機，摔在了地上，說：“西門子一定會踩在諾基亞頭上的！”
　　雖然有這樣的豪情，但柯菲德非常清楚，在一家150多年的企業身上推行變革有多么難。西門子旗下的分支業務部遍布全球190多個國家和地區，傳統管理文化根深蒂固，各個集團之間過于獨立，無法使公司形成一個整體明確的目標。
　　于是，上任不久，柯菲德就進行了一次高管團隊的換血。原首席財務官、53歲的海因茨·諾伊貝格提前4個月退休，由48歲的喬·凱澤爾接任。首席戰略官由45歲的西門子（韓國）CEO霍斯特·凱澤爾担任。這次調整為柯菲德的施政掃清了障礙。
　　此外，柯菲德將德國人的紀律傳統發揚光大。“我們將以鐵的紀律來保證堅守這些目標。我們決不會調低目標。我個人保證，西門子的所有業務集團將在今后一年半到兩年的時間里實現這些目標。”
　　“紅綠燈”計劃
　　很快，他就將在美國使用過的“紅綠燈”計劃拿了過來。他認為，西門子總部的人員工作過于安逸，需要一個強有力的競爭機制來刺激他們的神經。按照這項制度，西門子的最高管理團隊基本上會在每個季度財報出來之后，把12個主要子集團中共計100個業務部門按贏利情況劃分成“紅”、“黃”、“綠”三種區域。“綠”是集團利益的重要來源，是表現出色的明星集團；“黃”區為業績尚可區域；“紅”區是效益最差的區域。居于“紅”區的部門領導必須交出一份效益提升計劃書，并保證在一段時期內實現利潤增長，否則職業前途就會有危險。
　　有人曾經揣摩過柯菲德引入這項計劃的心理動機。西門子一直以來都將重點放在網絡通信方面，而這也是創始人馮·西門子的起家之作。但隨著諾基亞等網絡通信商的崛起，西門子的業務遇到了嚴重的考驗。加之西門子手機工程師不了解市場，沒能感知消費者需求，無論是外觀設計還是功能設計都輸給了諾基亞和摩托羅拉。因此，出售包括手機業務在內的網絡通信業務似乎是一個甩掉包袱、集中資源的好方法。但是，如果找不到一個很好的理由就將這個被視為“帝國最神圣”的部門甩出去，柯菲德勢必遭到最嚴重的抵制。
　　因此，他巧妙地推出了這項“紅綠燈”計劃。很快，通訊部門的虧損就進入了“紅燈區”。此一點也成為了柯菲德出售該業務的有力依據。最終他力排眾議，以倒貼14億美元總成本的方式，將公司旗下連年虧損的手機分公司交給了明基公司，將西門子大部分的電信設備業務都放到與諾基亞公司的合資公司中。
　　“一體化計劃”
　　除此之外，柯菲德利用“一體化計劃”，解決了大企業業務分散、目標無法集中的通病；通過大規模收購包括像奧地利的VA Tech、美國的CTI分子成像公司、Photoscan公司等醫療、能源公司，保持了西門子在這些領域內的領先地位；他推動西門子的47.5萬名員工做出改變，讓大家像重視技術一樣去重視客戶；他精簡了公司的機構設置；當一大部分經理們拿不出令人滿意的成績時，他甚至將整個分公司打散。
　　有媒體把柯菲德執政階段稱作西門子“脫胎換骨”的時期：2006年集團運營利潤比2005年提高12個百分點，達到52.56億歐元，而2007年第一季度更是奇跡般地實現了所有業務集團全面盈利。
　　柯菲德向西門子股東交出的是西門子歷史上難得一見的優秀成績單，他本人更有可能成為該公司最有魄力、最閃亮的領導者。這一切，對于當時的柯菲德來說，是一個夢幻般的開局。
　　命喪“賄賂門”
　　一場突如其來的賄賂案件，打亂了柯菲德的執政計劃。
　　2006年9月初，意大利一個地方檢察機構首先對西門子公司展開調查，稱該公司在1990年代為謀求意大利國有電信公司的訂單，向意郵政部前高官實施巨額賄賂。隨后，希臘、瑞士、奧地利和德國的檢察機關也介入對西門子設立境外秘密賬戶從事腐敗交易的調查。德國警方突擊搜查了包括柯菲德在內的西門子三十多位高管的辦公室和私人住宅。
　　此后的調查發現：西門子已知涉案的海外賄賂可能涉及尼日利亞、印尼、科威特、沙特阿拉伯等多個國家。西門子披露的信息顯示：過去7年里，公司有高達4.2億歐元的資金支付存在問題，且這一數字可能會繼續上升。西門子上市地點是美國，美國證監會介入了對西門子賄賂案的調查，并對西門子處以高額罚金。
　　作為公司的CEO，柯菲德除了好好配合相關部門的調查之外，什么也做不了。畢竟，賄賂事件是發生在馮必樂的前任CEO卡斯克時代，那時的柯菲德還僅僅是一個職員。
　　但令柯菲德沒有想到的是，2007年4月末，西門子監事會以保持管理層清白為由，宣布柯菲德主動提出不再與西門子續簽雇傭合同。“在現在這樣的情況下，公司需要確保其管理層的清白。因此我決定不再續簽合同。公司應該有完全自由的空間來裁度下一步的行動。”
　　事情來得太突然，太不可思議了。柯菲德盡量用輕松的語氣向員工和公眾解釋著，但是大家心里都清楚，在這背后是怎樣的不滿和失望。大家更清楚，對于柯菲德來講看似偶然事件導致的辭職，中間有太多的必然因素。如果導火索不是賄賂門，也會是別的什么事情。
　　當卡斯克時代遺留的賄賂案被揭發后，柯菲德的敵人們抓住了這個千載難逢的機會。盡管案件和柯菲德沒關系，但公司上下都認為，是時候更換一名CEO了，理由就是表明西門子高層的清白
　　光環下的危機
　　如果說在美國時，柯菲德的任務是扭轉一個地域分公司的業績情況，他對于歐洲傳統管理的冒犯還能讓人容忍的話，那么在他準備對整個西門子集團進行變革時，他的敵人將會是全體西門子員工和企業監事會，因為改革涉及了這些人的思想底線和利益。
　　單從企業利潤來看，柯菲德的數字無疑是漂亮的。但是，在光環的下面，潛藏著蠢蠢欲動的“反動”勢力。即使不是賄賂門的事件，柯菲德的反對者們也會找到一個合適的借口把他趕下臺。
　　在柯菲德執掌西門子的兩年間，雖然公司的銷售額和利潤增長速度均超過了韋爾奇執掌GE大權時公司的增長速度，且在印度等全球發展速度的市場上，西門子的業務量和影響力也比GE當時的情況要好得多，但西門子的員工并不領情，他們認為自己所處企業的文化已經改變。習慣了松散的管理制度之后，他們認為柯菲德帶來的績效管理疏遠了人與人之間的感情。柯菲德為了推廣自己的變革思想，要求員工在公司博客上發表感想。但實際情況卻是，員工都不習慣這樣的交流方式，他們更喜歡大家在一起喝咖啡聊天的方式。
　　此外，“紅綠燈”計劃使得很多業務部門被迅速撤銷。上至經理人，下至部門員工的經濟利益都受到了直接損失。這項舉措和德國僵化的勞工制度發生了直接碰撞。最讓德國工會無法接受的裁員事件屢屢發生，而柯菲德卻認為這沒什么大不了的。因為通過裁員保證公司利潤率是美國卓越企業經常采用的手段。為了加強西門子的全球競爭力，他還強令在公司總部的員工要說英語，這更是讓視母語為驕傲的德國人內心不安。
　　柯菲德推行鐵腕改革的更大敵對利益體，則是西門子監事會。德國企業監事會的作用相當于美國企業中的董事會，但和董事會的不同之處在于，監事會是由勞方和資方共同組成。也就是說，工會力量在企業決策中起到了很大的作用。柯菲德執政期間進行的數次裁減機構和人員的措施惹惱了監事會的勞方代表。
　　比如，在將西門子手機業務出售給明基之后不久，明基西門子公司就宣布破產，導致了4000名德國工人丟掉工作，為此，柯菲德受到了來自勞工界和德國政界的極大壓力。
　　有人早就對柯菲德管理手段提出了善意的警告，西門子是一個政治色彩很濃的企業，不可能采取過于強硬的措施。但是，從骨子里喜歡競爭的柯菲德卻認為，對于西門子這樣的企業，百年來形成的文化惰性是靠溫和的變革手段無法沖破的。只有讓大家有了明確的業績目標，這種惰性才會被消除掉。
　　正是改革帶來的爭議，剝奪了柯菲德的政治資本。一位接觸到西門子高層的人士表示：人們為了回到過去那種無憂無慮的生活，不希望柯菲德繼續担任公司的CEO，這些人中甚至包括提攜過他的馮必樂。但這只是他們的愿望而已，柯菲德的業績實在太漂亮了，人們一時找不到讓他下課的理由。
　　當卡斯克時代遺留的賄賂案件被揭發之后，柯菲德的敵人們抓住了這個千載難逢的機會。盡管案件和柯菲德沒有關系，但公司上下都認為，是時候更換一名CEO了，理由就是表明西門子高層的清白。
　　故事到了這一階段，柯菲德似乎還不明白自己為什么沒有受到應有的愛戴。就在宣布解職之前，他還提前公布了公司的季度業績，希望再次用近乎完美的數字打動公眾和監事會。可悲的是，人們已經不在乎這個了。
　　就這樣，西門子航母上的指揮官柯菲德因為一起意外的賄賂事件掉進了大海，當他希望得到公司內部拋來的救生圈時，等來的卻是一只將他按入海中的手，用德國最知名的商業媒體《明鏡周刊》的話來說：他“死”于一場“政變”。

F102人力資源開發與管理郝亞洲20082008
在哲學的語境中，偶然與必然被看作一枚硬幣的兩面。看似的偶然卻常常是過去種種必然的結果。柯菲德就失足于一個看似偶然的事件，而且事件于己毫不相干。但是，如果這個事件被一直對他不滿的人們所利用的話，他的失足就成為了一種必然
作者：F102人力資源開發與管理郝亞洲20082008

網載 2013-09-10 21:45:45

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